Почему вам следует перестать ставить легкие цели

При постановке командных целей многие менеджеры считают, что им необходимо соблюдать хитрый баланс между достаточно высокими целями для достижения впечатляющих результатов и достаточно низкими, чтобы сотрудники были довольны. Но предположение, что сотрудники с большей вероятностью будут рады более низким целям, не выдерживает проверки. На самом деле, исследования показывают, что в некоторых ситуациях люди воспринимают более высокие цели как более легко достижимые, чем более низкие, и даже если это не так, они все равно могут считать более сложные цели более привлекательными.

При постановке командных целей многие менеджеры считают, что им необходимо соблюдать хитрый баланс между достаточно высокими целями для достижения впечатляющих результатов и достаточно низкими целями для того, чтобы сотрудники были довольны. Но предположение о том, что сотрудники с большей вероятностью будут рады более низким целям, не выдерживает проверки. На самом деле, наши исследования показывают, что в некоторых ситуациях люди воспринимают более высокие цели как более легко достижимые, чем низкие, и даже если это не так, они все равно могут считать более сложные цели более привлекательными.

В серии исследований, описанных в нашей последней работе, мы проверили, как люди воспринимают цели, попросив участников краудсорсинговой площадки Amazon, известной как Mechanical Turk, оценить сложность и привлекательность целей, поставленных на разных уровнях и в разных сферах - от спортивных результатов и GPA до похудения и личных сбережений. Мы спрашивали как о "статус-кво" целях, в которых цель оставалась на базовом уровне, аналогичном недавним показателям, так и о "целях совершенствования", в которых цель ставилась выше базового уровня на разную степень.

Что заставляет цель казаться труднодостижимой?

В нашем первом исследовании мы набрали несколько сотен участников на Mechanical Turk и разделили их на пять групп. Одной группе мы показывали цели, соответствующие статусу кво - например, достижение того же среднего балла, что и в предыдущем семестре. Остальным четырем группам мы показали цели по улучшению, которые отражали либо небольшой, либо умеренный, либо большой, либо очень большой прирост по сравнению с текущим исходным уровнем.

Как и следовало ожидать, для различных целей по улучшению наши испытуемые воспринимали более высокие цели как более сложные для достижения, а более низкие - как менее сложные (4,01 против 2,82 по шкале сложности от 1 до 7). Но, что удивительно, участники оценили цель статус-кво как более трудную (3,23), чем цель с небольшим увеличением - фактически, чуть меньше, чем умеренную цель (3,49).

Чтобы узнать, почему, во втором исследовании мы попросили участников указать причины, по которым они оценили цели с небольшим улучшением и цели статус-кво. Группа, оценивавшая скромные цели, как правило, писала о разрыве между статусом-кво и целью и о том, как мал он был, что заставляло их оптимистично смотреть на свой успех. Между тем, группа, оценивавшая цели по поддержанию, перечислила больше причин неудачи, основанных на контексте, и была более пессимистичной.

На основании этого и последующего исследования мы пришли к выводу, что когда людям ставят цель, соответствующую статусу-кво, они более чувствительны к контексту ее достижения, чем когда им ставят цель по улучшению - и это тем более верно, если контекст уже неблагоприятен. Подумайте об этом следующим образом: Когда мы оцениваем сложность цели, первое, что видит наш мозг, - это размер разрыва, отделяющего цель от базового уровня. Чем больше разрыв, тем сложнее цель, как подсказывает логика. Лишь позже мы начинаем рассматривать контекст, в котором нам нужно будет достичь этой цели. Но в отсутствие какого-либо разрыва для оценки - как в случае со статус-кво целью - наш разум сразу же начинает думать об этом контексте. Затем включается наша слишком человеческая склонность к негативу, и наш мозг начинает генерировать причины, по которым мы можем потерпеть неудачу. Таким образом, постановка стабильной базовой цели только для того, чтобы ваши люди были более уверены в себе, на самом деле может привести к обратному результату.

Трудные цели означают большее удовлетворение

В описанных нами исследованиях участники оценивали цели, которые мы им ставили, по одной за раз. Однако результаты оказались иными, когда мы попросили их оценить статус кво и цели скромного улучшения в тандеме.

Здесь картина нарушилась: когда участники оценивали эти цели вместе, они считали цель скромного улучшения более трудной, чем цель статус кво (3,02 против 2,43). Обобщая результаты предыдущего исследования, мы пришли к выводу, что участники исходили из разрыва между целью и базовым уровнем и логично заключили, что легче сохранить статус-кво, чем увеличить результаты.

Но в том же исследовании, когда мы спросили участников, какую из двух целей они бы выбрали, они опять выбрали цели скромного улучшения, а не цели статус-кво. Этот вывод относится ко всем видам сфер - будь то достижение более высокого среднего балла, более активные занятия спортом, выполнение большего количества задач, большая экономия или большее количество рабочих часов. Несмотря на то, что они знали, что эти цели труднее, участники ожидали большего удовлетворения от достижения скромных позитивных изменений по сравнению с сохранением статус-кво.

Как менеджеру, эти результаты должны побудить вас ставить перед своей командой хотя бы скромные цели по улучшению, а не цели статус-кво - особенно в сложных условиях, таких как медвежья экономика, всепоглощающее слияние, или когда ключевой контракт находится на волоске. Даже если цель труднодостижима, ваша команда, скорее всего, увидит преимущества - и будет мотивирована на достижение цели, которая заставит их гордиться собой.

Об авторе

Амитава Чаттопадхьяй - профессор корпоративных инноваций в INSEAD, возглавляемый компанией GlaxoSmithKline. Он является соавтором книги "Новые транснациональные корпорации развивающихся рынков: Four Strategies for Disrupting Markets and Building Brands ("Четыре стратегии разрушения рынков и создания брендов") и много публиковался в ведущих журналах, таких как Journal of Marketing, Journal of Marketing Research, Journal of Consumer Research, Marketing Science и Management Science. Вы можете следить за ним в Twitter @AmitavaChats.