Исключительные начальники не оставляют на усмотрение отдела кадров создание программ карьерного роста для членов своей команды. Они персонализируют свои усилия по коучингу, поддержке и обучению. Они не просто отслеживают крупные возможности обучения, предоставляемые своим сотрудникам. Они также понимают нюансы того, как люди растут от недели к неделе и от месяца к месяцу, и корректируют свои действия соответствующим образом. Управление каждым отчетом таким образом может показаться сложным или даже невозможным. Но это проще, чем вы думаете, если следовать пяти шагам: собрать ключевую информацию о каждом сотруднике в электронную таблицу, еженедельно сверяться с ней и обновлять, раз в три месяца проводить более глубокое исследование, регулярно обсуждать ее с членами команды и использовать при составлении оценок работы.
Как руководитель, вы знаете, что должны думать о карьере членов своей команды и помогать им профессионально развиваться. Но пытаетесь ли вы выйти за рамки стандартных ресурсов, предлагаемых вашей компанией, и предоставить индивидуальный коучинг и поддержку каждому сотруднику?
В 2016 году опрос Millennials, проведенный компанией Gallup, показал, что почти 90% из них ценят "возможности карьерного роста и развития", но менее 40% твердо уверены, что "узнали что-то новое на работе за последние 30 дней". Тот же опрос показал, что руководители имеют решающее значение для опыта, который молодые сотрудники получают на работе, и на них приходится "не менее 70% разницы в оценках вовлеченности"
Мое исследование не только подтверждает, что начальники имеют большое значение, особенно когда речь идет об обучении и развитии, но и то, что некоторые из них оказывают огромное положительное влияние на людей, которые на них работают. Исключительные лидеры, которых я изучал, не оставляют на усмотрение отдела кадров создание программ карьерного роста для членов своей команды. Скорее, они персонализируют свои усилия по коучингу, поддержке и обучению. Они не просто отслеживают крупные возможности обучения, предоставляемые своим сотрудникам. Они также понимают нюансы того, как люди растут от недели к неделе и от месяца к месяцу, и корректируют свои действия соответствующим образом. В результате они поддерживают вовлеченность и заинтересованность своих сотрудников.
Многим руководителям, учитывая требования к их времени, такая работа с каждым отчетом может показаться сложной или даже невозможной. Но, как убедились мои клиенты, это проще, чем вы думаете. Вот основные шаги:
Организуйте информацию о развитии ваших сотрудников в электронной таблице. По каждому сотруднику отслеживайте ряд сведений, включая:
- Ваши собственные наблюдения за сотрудником и ваша оценка его потенциала
- Отзывы о вашем стиле управления
- li> Предпочтительные методы работы сотрудника
- Основные мотиваторы для сотрудника, включая внешние вознаграждения, такие как финансовая компенсация, и внутренние вознаграждения, такие как признание
- Возможности, которые вы видите для развития его или ее карьеры, включая связи, которые вы можете наладить, задания на растяжение и цели продвижения по службе
- Заявленные сотрудником цели карьерного роста и развития
- Общие цели сотрудника
- Обратная связь, которую вы хотите дать этому человеку
- Большая мудрость об отрасли или жизни, которую вы хотите передать
.
Консультируйтесь и обновляйте эти таблицы на еженедельной основе. В конце каждой недели уделите 15 минут, чтобы подумать о членах вашей команды. Отмечайте любую новую информацию, которую вы обнаружили, конкретные взаимодействия и шаги, которые вы предприняли, чтобы тренировать, обучать, оказывать поддержку и так далее. Если вам трудно запоминать детали, заведите блокнот, специально посвященный вашим усилиям по коучингу, записывайте мысли в режиме реального времени и обращайтесь к ним при внесении обновлений.
Сделайте более глубокое погружение каждые три месяца. По каждому сотруднику, какие закономерности вы видите? Добивается ли член команды значительных успехов? Как он или она реагирует на ваши усилия по коучингу и развитию? Давали ли вы правильные советы, признание и т.д.? Есть ли что-то, что вы бы изменили? Вы также можете обратить внимание на различия между членами команды. Работают ли определенные методы с одними людьми лучше, чем с другими? Если некоторые отчеты кажутся застойными или трудными, почему это может быть? Может, сказываются какие-то внешние факторы, например, болезнь или межличностные конфликты?
Поговорите с членами команды. По мере того, как вы получаете представление об индивидуальном прогрессе, а также о методах коучинга или развития, которые кажутся эффективными, отводите членов команды по одному для обсуждения. Не обязательно дожидаться ежеквартального анализа, чтобы провести эти беседы, и постарайтесь не делать их слишком формальными. Взаимодействуйте с людьми в момент и на постоянной основе, делая эти беседы определяющим компонентом вашей совместной работы. Покажите им, что вы знаете, как выглядит успех конкретно для них и что именно им нужно сделать, чтобы улучшиться.
Консультируйтесь с сеткой каждый год при написании оценок работы. Многим менеджерам трудно вспомнить все нюансы работы по повышению эффективности и развитию членов своей команды за год. Когда все ваши наблюдения и впечатления разложены перед вами в аккуратно организованном пакете, вы сможете написать гораздо более глубокие оценки за гораздо меньшее время.
Некоторые менеджеры могут возразить, что у них нет места в календаре, чтобы так тщательно отслеживать каждого сотрудника. Мой ответ: Если вы хотите создать исключительную, высокоэффективную команду, вы найдете время. Вы несете ответственность за то, чтобы дать своим сотрудникам все необходимое для успешной работы и помочь им реализовать или даже превзойти свой потенциал. Если вы серьезно отнесетесь к этой обязанности, они будут гораздо более мотивированы прилагать максимум усилий. Благодаря упорному труду и вашему обучению они станут более квалифицированными, будут лучше работать, дольше оставаться в компании и помогут привлечь больше талантов. И даже если они уйдут, они будут благодарны вам за то, что вы помогли им реализовать свои карьерные амбиции.
Когда вы принимаете индивидуальный подход к развитию сотрудников, вы становитесь гораздо более эффективным начальником, которым восхищаются. Возможно, вы даже станете исключительным начальником.
Об авторе
Сидни Финкельштейн - профессор менеджмента Стивена Рота в Школе бизнеса Так в Дартмутском колледже, автор книги The Superbosses Playbook (Penguin Portfolio, 2019) и ведущий подкаста The Sydcast. Twitter: @sydfinkelstein.
- Hbr.org
Поделиться
