По всему миру можно встретить семейные предприятия, пришедшие в упадок из-за неадекватного управления, плохого управления талантами, отсутствия или неправильного планирования преемственности. Как мы объясняем в последнем выпуске HBR, только 30% семейных или контролируемых компаний доживают до второго поколения, и для того, чтобы избежать этой участи, требуется исключительная дисциплина, чтобы внедрить лучшие практики.
Нигде эти проблемы не стоят так остро, как в Азиатско-Тихоокеанском регионе, где семейные предприятия составляют более половины крупных корпораций (и еще больше мелких фирм) и обеспечивают значительный процент занятости и экономического развития. Многие из этих организаций до сих пор управляются их основателями, поэтому вскоре они впервые столкнутся с преемственностью руководства. Если неправильно провести эти критические преобразования, это может поставить многие из них под угрозу, уничтожить экономическую ценность и нанести серьезный ущерб региону, на который сегодня приходится более трети мирового ВВП и еще большая доля глобального роста.
Одним из главных камней преткновения являются культурные нормы. Многие азиатские руководители приравнивают преемственность к смертности и просто не хотят об этом говорить. Например, один из клиентов нашей фирмы в этом регионе однажды сказал, что не может обсуждать выход на пенсию до 100 лет, потому что его компания ощущается как часть его тела. Те, кто готов уйти, обычно тяготеют к членам семьи, независимо от того, заслуживает этого следующее поколение или нет. Почти три четверти компаний на Тайване и 69% в Гонконге передают управление наследникам или близким родственникам. В Японии предпочтение отдается сыновьям основателей; более того, один японский генеральный директор, у которого есть только дочери, недавно попросил одного из наших коллег из Egon Zehnder найти подходящего жениха для одной из них! В других регионах Азии состав семьи может сделать непотизм еще более опасным: С одной стороны, гонконгские империи, как правило, жестко контролируются большими, сложными семьями, которые вовлекают в бизнес всех своих отпрысков, независимо от их заслуг. С другой стороны, китайские предприниматели придерживаются принятой в стране политики единственного ребенка: если они не смотрят за пределы семьи, у них есть только один потенциальный преемник.
Тенденция азиатских семейных фирм неправильно планировать преемственность - не делать этого или автоматически назначать детей, племянников и племянниц - имеет серьезные финансовые последствия. Когда Джозеф Фан, профессор Китайского университета Гонконга, изучал рыночную стоимость семейных компаний в Тайване, Гонконге и Сингапуре, он обнаружил, что в среднем за восемь лет после смены генерального директора их стоимость снижалась почти на 60%. За 20 лет изучения азиатских компаний профессор Фан говорит: "Я не видел ни одного более серьезного корпоративного события". Он обнаружил аналогичную картину в Китае, где, как показывают наши исследования, семейные фирмы уже демонстрируют меньший рост и меньшую прибыль, чем частные несемейные компании.
Когда Фань смотрит на динамику семейного бизнеса в Азии, он видит бомбу замедленного действия - и мы с ним согласны. Для того чтобы ее деактивировать, эти компании должны прислушаться к урокам успешных семейных фирм, которые мы проанализировали. Они должны:
- Укрепить систему управления, набрав в качестве первого шага действительно независимых членов совета директоров.
- Оценивать и развивать лучшие семейные и несемейные таланты, уделяя особое внимание потенциалу, или способности учиться и расти на новых ролях.
- Профессионализировать практику преемственности, начиная за несколько лет до того, как потребуется новый лидер, и рассматривая как внутренних, так и внешних, семейных и несемейных кандидатов.
Азиатские семейные компании ждет большое будущее, когда они поймут, что необходимо тщательно управлять не только операциями и стратегией, но и управлением, развитием талантов и переходом лидерства.
Об авторе
Клаудио Фернандес-Араоз - советник по вопросам талантов и семейных предприятий, частый лектор Гарвардской школы бизнеса и автор книги It's Not the How or the What but the Who (Harvard Business Review Press, 2014).
- Hbr.org
Поделиться
