Если вы являетесь руководителем крупной, уже сложившейся компании, вы должны иметь возможность пользоваться преимуществами размера, включая возможность учиться у широкой, давно существующей клиентской базы. Имея больше клиентов, от которых можно получить обратную связь, ваша компания сможет быстрее обнаружить изменения на рынке, чем более мелкие конкуренты. А с размером приходят и ресурсы, чтобы поставлять то, что нужно рынку.
Но это может быть не похоже на вашу реальность. Слишком часто большой размер становится помехой. Мятежники роятся и процветают, нацеливаясь на клиентов, которых ваша компания постоянно недополучает. Молодые фирмы, похоже, превосходят их в скорости, экспериментах и обеспечении постоянного потока инноваций. Тем временем в ваших офисах внутренние проблемы постоянно отвлекают внимание от потребностей клиентов. Ваши топ-менеджеры тратят больше времени на переговоры между отделами и внутренними функциями. Инновации обрабатываются централизованно, вдали от передовой линии. Клиенты не участвуют в процессе, а в некоторых случаях даже не приветствуются.
<
Инсайт-центр
-
The 21st-Century CEO sponsored by Cognizant
Leadership Article
Лидерство меняется - быстро.
Как генеральный директор, вы можете дать отпор, спонсируя микросражения - дискретные, узко определенные, ориентированные на клиента инициативы, реализуемые небольшими межфункциональными командами. Микро-бои заставляют всех вести себя как повстанцы, концентрируясь только на том, что необходимо для достижения узкой цели. Цель микросражений - увеличить продажи (за счет увеличения доли или роста категории), сократить продажи конкретного конкурента и вернуть обучение инновациям в центр деятельности компании и внимания руководства. Ведение микросражений помогает компании сделать несколько важных вещей:
- Восстановить голоса клиентов. Когда процесс принятия решений переключается на микросражения, на совещаниях руководителей все громче звучат голоса клиентов, имеющих дело с передовой линией компании.
- Быстрее двигайтесь и внедряйте инновации. Микросражения повышают ритмичность работы всей организации, подстраиваясь под темпы рынка, а не под календарные циклы бюджетирования или планирования. Я видел, как успешные компании разбивают микросражения на 30-дневные спринты. На совещаниях руководителей основное внимание уделяется обзору десятков текущих сражений, и каждый из них каждые 30 дней отчитывается о выполненных или разрушенных миссиях. Таким образом, руководители могут быстро корректировать ресурсы.
- Улучшайте конкретные, а не общие способности. Слишком часто команды руководителей высшего звена отдают предпочтение горизонтальным, внутренне ориентированным действиям, таким как "создание финансовой службы мирового класса". Микро-битвы переориентируют организацию на вертикальные инициативы, такие как увеличение продаж конкретного продукта в конкретном регионе или канале. Такие вертикальные цели часто требуют включения в команду кого-то из центрального подразделения - скажем, финансового - что помогает восстановить связь между матричными функциями и тем, что происходит на передовой.
Как? Рассмотрим типичную корпоративную цель: увеличить продажи электрических ручных инструментов в Западной Европе на 4%. Это может побудить людей работать усерднее, но не требует, чтобы кто-то работал по-другому или думал за пределами своего отдела. Микро-борьба, напротив, имеет четко очерченную цель: "Давайте завоюем 50% долю в Западной Европе среди магазинов "сделай сам" по продаже циркулярных пил средней ценовой категории, вытеснив нашего главного конкурента."
Для победы в такой битве вам нужна команда, состоящая из людей, которые ближе всего к каждому рынку. В примере с пилами к ним относятся глобальный руководитель направления пил средней ценовой категории, который руководит инновациями и управляет затратами на продукт, и руководитель отдела по работе с клиентами в магазинах "сделай сам" в Западной Европе, который управляет продажами и обеспечивает правильное представление продукта покупателям.
Команде также нужны люди, оказывающие решающую поддержку - эксперт по цепочке поставок, который может помочь снизить стоимость пил средней ценовой категории, и эксперт по изучению потребителей, который понимает предпочтения потребителей в отношении ручного инструмента. Оба они, вероятно, работают в централизованной службе поддержки, где они защищены от жары микро-борьбы. Вместо этого внедрите их в команду. Пусть они разделяют срочность и последствия хорошего или плохого выполнения работы.
Ваша роль как генерального директора заключается в том, чтобы обеспечить поддержку и обучение этих команд в центре с помощью систем, которые извлекают уроки из успехов и неудач каждого микро-боя и распространяют эти идеи по всей компании. Когда европейская команда начинает продвигаться вперед с помощью конкретного предложения, азиатская команда может нацелиться на того же конкурента с аналогичным предложением, адаптированным к местным рынкам. Ваша исполнительная команда должна быстро перераспределять ресурсы между выигранными и проигранными микросражениями, по мере необходимости. Для команд, одержавших первые победы, ваша исполнительная команда должна увеличить масштаб как выигрышных предложений (что и где вы выиграли), так и повторяемых моделей (как вы выиграли). Суть в том, чтобы учиться: Выяснить, что работает, и повторить это в как можно большем количестве мест.
Например, одна транснациональная компания по производству средств личной гигиены демонстрировала хорошие результаты в общих и современных торговых каналах, но поняла, что может значительно увеличить продажи своих товаров для красоты и здоровья, продавая их в быстро растущем аптечном канале. Для этого необходимо было сделать две вещи: Во-первых, нужно было изменить маркетинг, чтобы подчеркнуть аспект здоровья и хорошего самочувствия таких продуктов, как крем для ухода за кожей, а во-вторых, нужно было добавить команду продавцов, которые понимали бы новый канал. Они организовали микро-сражение на одном из крупнейших в мире рынков средств личной гигиены - в Бразилии - и собрали команду, в которую вошли как люди, отвечающие за разработку бренда и предложений, так и те, кто отвечает за торговые акции в магазинах. Результат: Продажи в Бразилии взлетели, и компания быстро начала направлять людей из других регионов в команду микросражений в Бразилии, чтобы они могли перенять опыт этих усилий и затем взломать аптечный канал в своих странах.
Принятие обязательств по проведению 25 микросражений в течение следующих шести месяцев сильно отличается от обсуждения математического распределения целей по всему бизнесу. И в этом вся суть. Выбор микросражений включает в себя обсуждение того, как ваша компания выиграет каждое из них и как вы организуете продажи.
В конечном итоге, микросражения восстанавливают способность вашей компании учиться, а затем действительно добиваться результата. Рост происходит не за счет высоких целей, а за счет уроков, полученных непосредственно от клиентов и на передовой.
Об авторе
Джеймс Аллен - партнер лондонского офиса компании Bain & Company и член практики глобальной стратегии фирмы. Он является соавтором ряда бестселлеров, включая "Прибыль от ядра" и "Менталитет основателя: как преодолеть предсказуемые кризисы роста" (Harvard Business Review Press, июнь 2016 года).
- Hbr.org
Поделиться
