На недавнем саммите лидеров, который мы проводили в Twitter с участием 100 наших ведущих глобальных лидеров, нашей повесткой дня было обсуждение стратегического направления и согласование действий команды лидеров. Затем, за день до саммита, просочились новости об уходе нескольких руководителей. Контекст наших обсуждений изменился.
Вы наверняка и сами сталкивались с подобными изменениями контекста как лидер. За последние 10 лет мы видели, как командно-контрольный стиль руководства уступил место более плоскому, основанному на сотрудничестве подходу. Сейчас я наблюдаю еще один сдвиг - все большее обсуждение контекстуального лидерства. Как сказал Тони Майо, директор Инициативы лидерства в Гарвардской школе бизнеса, "успех в 21 веке потребует от лидеров внимания к меняющемуся контексту", в котором работает бизнес. Контекстуальные лидеры способствуют адаптации к изменениям, помогая своим сотрудникам понять природу новых проблем и возможностей и способы их решения в данный момент.
Почему сейчас мы все чаще слышим о важности "контекста"? Одна из причин заключается в том, что окружающий нас контекст, похоже, меняется все быстрее, отчасти благодаря крупным технологическим сдвигам. Это означает, что все больше людей работают в большем количестве контекстов, все больше времени. Приведем простой пример: когда вы общаетесь со своими коллегами в Slack или Google Hangouts в нерабочее время, вы работаете сразу в нескольких контекстах - "рабочем" и "личном". Однако и на работе контексты разрастаются и меняются. Например, все больше людей работают с большим количеством людей, поскольку технологии открыли возможность сотрудничества для большего количества людей, отделов и подразделений. Все больше людей работают в кросс-функциональных командах или в разных часовых поясах. Исследование, проведенное CEB в 2014 году, показало, что 60% людей ежедневно координируют свою работу как минимум с 10 людьми.
Это означает, что руководители должны учитывать все эти и другие факторы, пытаясь продвигать проекты. Например, в Twitter мы хотели преобразовать процессы обратной связи и управления талантами, а также привлечь межфункциональные команды со всей компании, включая дизайнеров, инженеров и специалистов по анализу данных. Несмотря на то, что мы находились в разных зданиях, в разных часовых поясах и даже в разных странах, все всегда знали статус проекта, какие решения были открыты, и когда мы достигли основных этапов. Это достижение контекстуального лидерства, а также разумного использования технологических инструментов.
Чтобы помочь сотрудникам развить навыки контекстуального лидерства, те из нас, кто отвечает за подготовку и развитие будущих лидеров наших компаний, должны немного по-другому относиться к обучению. Организационное обучение должно стать не столько обучением в рамках тренинга или онлайн-учебника, сколько непрерывным обучением на рабочем месте. Это означает создание рабочей среды, поддерживающей и поощряющей обучение, в которой люди в меньшей степени самостоятельно осваивают новые навыки, а в большей - используют свое окружение для обучения и учатся друг у друга.
При правильном подходе такое обучение прививает сотрудникам новые навыки и приводит к обмену знаниями в компании. Возможно, еще важнее то, что оно удовлетворяет глубокое желание многих сотрудников быть частью чего-то большего. В прошлом люди, которыми я руководил, предпочитали тратить свое время и энергию на работу, за которую они могли бы отвечать единолично; теперь же люди подчеркивают свое желание работать над проектами, которые, как они видят, принесут значительные изменения - как для их собственного роста, так и для роста компании.
После того как контекст на нашем саммите изменился, мы могли бы продолжить повестку дня, как и планировали, но вместо этого мы решили рассмотреть вопрос об уходе и все вопросы, которые они подняли. Последовавшие за этим разговоры были более откровенными, чем все, с которыми я сталкивался в своей карьере. Мы напрямую рассматривали проблемы новой ситуации, участвуя в здоровых дебатах, которые уравновешивали, по словам одного из руководителей, "оптимизм и трезвую реальность". В конце двух дней мы были объединены вокруг четкого набора приоритетов и с воодушевлением смотрели в будущее. Мы также были лучше подготовлены к тому, чтобы предоставить нашим командам информацию о предстоящих проблемах и возможностях и вдохновить их в свою очередь.
Технологические инструменты развиваются, и то, как мы работаем и учимся, также должно развиваться. Стремление людей к большей вовлеченности и самостоятельности, а также все более быстрая эволюция бизнес-ландшафта требуют от нас поиска путей создания более слаженных команд, более насыщенного и непрерывного обучения и вовлечения всех сотрудников в их стремление адаптироваться и использовать богатые возможности, которые предлагает наш быстро меняющийся мир.
Об авторе
Мелисса Даймлер руководила глобальным обучением и организационным развитием в компаниях Adobe, Twitter и WeWork. В центре внимания ее карьеры - создание систем, позволяющих повысить как индивидуальный, так и организационный потенциал. Следите за Мелиссой по адресу @mdaimler.
- Hbr.org
Поделиться
