Если вам повезет, в какой-то момент жизни вы обнаружите занятие, которое захватит ваше внимание так, как вы и не думали. Когда люди входят в состояние потока, они полностью погружаются в деятельность, полностью концентрируясь на настоящем моменте. Действия не требуют усилий. Мир исчезает. Все, что имеет значение, - это задача. Геймеры часто испытывают состояние потока, но не только они. Хирурги, спортсмены, художники - все отмечают подобное психологическое состояние.
Новаторский исследователь Михали Чиксентмихайи изучил эти переживания и выявил ряд факторов, способствующих состоянию потока. К ним относятся четкое понимание цели, которую мы пытаемся достичь, и немедленная обратная связь о нашей работе. Шахматы, гольф и рисование подходят под эти критерии и представляют собой прототипичные переживания потока.
Но есть еще один элемент потока, который не менее важен. По иронии судьбы, на большинстве рабочих мест его стараются минимизировать, а не поощрять: прогрессирующая трудность.
По мнению Чиксентмихайи, для того чтобы испытать поток, нам необходимо сталкиваться с задачами, которые либо соответствуют нашим текущим способностям, либо немного превосходят их. Если задачи, которые мы решаем, слишком просты, нам становится скучно. А если мы оказываемся в ситуациях, которые слишком превышают наш уровень мастерства, мы становимся подавленными.
В обоих случаях воздействие на нашу вовлеченность одинаково: мы теряем интерес.
Одна из причин, почему видеоигры так хорошо удерживают наше внимание, заключается в том, что они становятся сложнее с каждым уровнем. На работе наш опыт имеет противоположную траекторию. Работа становится тем проще, чем дольше мы ее выполняем, поэтому достичь потока впечатлений становится все сложнее.
Проблема усугубляется тем, что в большинстве организаций целью является минимизация сложности работы. Эффективность заключается в упрощении проектов, создании воспроизводимых практик и повышении масштабируемости результатов. С точки зрения прибыли это имеет большой смысл. Но с точки зрения вовлеченности - это путь к разрушению.
Чтобы создать возможности для потока на рабочем месте, нам нужно найти ту точку, которая находится за пределами наших текущих возможностей. Именно тогда, когда мы развиваем свои навыки и накапливаем опыт, мы наиболее вовлечены в работу.
Один из способов применения уроков потока для менеджеров - это намеренный поиск способов бросить вызов сотрудникам и поручить им проекты, которые выходят за рамки их текущего уровня квалификации. Конечно, выполнение одних и тех же задач раз за разом может сделать вашего сотрудника более эффективным. Но это не то же самое, что поддерживать их вовлеченность. Поток приходит через рост, а не через стагнацию.
Еще один подход, способствующий потоку: попросить сотрудников каждый квартал ставить перед собой цель и разрабатывать конкретный план ее достижения. Одно дело, когда руководитель поручает сотрудникам сложное задание. Совсем другое дело, когда сотрудник сам определяет задачу, которую он хочет решить. Чем более самостоятельными чувствуют себя сотрудники, направляя ход своего развития, тем больше вероятность того, что они проявят устойчивую вовлеченность.
И наконец, если вы действительно хотите поощрять в своей компании поток опыта и интеллектуальное любопытство, подумайте о том, чтобы сделать обучение на рабочем месте обязательным. Выделение средств на чтение, поощрение сотрудников к просмотру отраслевых блогов в течение дня, а также приглашение сотрудников на курсы, которые помогут им повысить квалификацию, - все это способы создания опыта роста на работе. Наш мозг стремится к поиску и интеграции новой информации. Когда обучение становится частью нашей рутины, мы тренируем себя видеть новые закономерности и распознавать важные связи. Расширение кругозора позволяет нам мыслить более творчески.
Рабочая сила, которая постоянно приобретает новые навыки, скорее всего, будет более счастливой, более увлеченной и более умной в своей работе. С неврологической точки зрения, обучение по своей сути является вознаграждением. Приобретение новой информации увеличивает выработку дофамина, который улучшает настроение и повышает интерес к связанной с ним деятельности. Это делает все, что мы делаем, более интересным.
В тот момент, когда сотрудники перестают развиваться, их энтузиазм падает, подрывая их вовлеченность и продуктивность. Именно тогда, когда наша работа становится предсказуемой, возникает интеллектуальный тупик и прекращается критическое мышление.
Четко обозначив, что от сотрудников ожидается освоение новых навыков, и предоставив им время и ресурсы для этого, организации могут предотвратить скуку, повысить интеллектуальный потенциал и усилить свои конкурентные преимущества. Это не гарантирует, что каждый сотрудник вашей компании будет испытывать поток. Но это значительно повышает шансы на это.
Это сообщение является отрывком из книги The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace (Penguin Random House/Perigee) by Ron Friedman, Ph.D.
Об авторе
Рон Фридман, доктор философии, является удостоенным наград психологом и основателем ignite80, компании по обучению и развитию, которая обучает лидеров научно обоснованным стратегиям создания высокоэффективных команд. Его книги включают The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace, и совсем недавно - Decoding Greatness: How the Best in the World Reverse Engineer Success. Чтобы получать электронное письмо, когда он публикует новую статью, нажмите здесь.
- Hbr.org
Поделиться
