Эмоциональные инвестиции улучшают отношения и способствуют заключению удовлетворительных и долгосрочных соглашений. В условиях сложной экономики, когда другие виды вознаграждений скудны, создание у людей в вашей организации настроения и вовлеченности может принести значительную пользу.
Возможно, вы думаете, что в сложных деловых ситуациях лучше всего игнорировать эмоции, но у этой тактики есть две большие проблемы. Во-первых, ее трудно реализовать, что может подтвердить каждый, у кого во время жаркого разговора вспотели ладони или заколотилось сердце. Во-вторых, что более важно, это не в ваших интересах. Эмоциональные инвестиции могут улучшить ваши отношения, повысить доверие и способствовать заключению удовлетворительных, прочных соглашений. А в условиях сложной экономики, когда другие виды вознаграждений скудны, стимулирование положительных эмоций, позволяющее людям чувствовать себя бодрыми и вовлеченными, может стать одним из самых больших источников ценности для вашей организации.
Проводя академические исследования и консультируя крупные компании и государственных лидеров, я и мои коллеги поняли, что эмоции не просто "появляются". Многие из них, возникающие в повседневном общении и конфликтах, обусловлены пятью предсказуемыми основными проблемами: признательность (признание ценности), аффилиация (эмоциональная связь с другими), автономия (свобода чувствовать, думать или принимать решения), статус (положение по сравнению с другими) и роль (должностной ярлык и связанные с ним действия). Упреждая эти проблемы, вы можете направить потенциально негативный разговор в позитивное русло и тем самым добиться большего сотрудничества со стороны начальства, коллег и подчиненных.
Чтобы увидеть, как это работает на практике, рассмотрим двух сотрудников, уволенных при разных обстоятельствах. Я консультировался с Сэм после того, как она неожиданно узнала, что ее отдел ликвидируют из-за экономических трудностей. Когда ее начальник сообщил ей эту новость, он не выразил никакой признательности за ее многолетнюю преданность. Он лишил ее самостоятельности, не предупредив заранее. Она почувствовала себя отстраненной от начальства, которое считала надежным союзником и другом, и откровенно брошенной им. Возмущенная, она пригрозила подать в суд.
Крис, менеджер из другой компании, потерял работу по аналогичным экономическим причинам, но его начальник вызвал положительные эмоции, решив основные проблемы. Крис впервые узнал о том, что его компания столкнулась с бюджетными проблемами, когда его руководитель поделился данными о продажах за предыдущий квартал и попросил его высказать предложения о том, как увеличить доходы. Поскольку падение рынка продолжалось, компания решила сократить должность Криса в рамках более широкой программы по сокращению расходов. Но ему предоставили выбор: остаться на полную ставку на месяц или на неполный рабочий день на два, и сказали, что его снова примут на работу, как только дела пойдут на поправку. Его менеджер также предложил ему поделиться контактами в сети.
Несмотря на то, что Крис потерял работу, он по-прежнему воспринимал компанию в положительном свете. Его начальник ценил его настолько, чтобы интересоваться его идеями, и уважал его самостоятельность, предлагая варианты увольнения и держа дверь открытой для повторного найма. Крис продолжал чувствовать тесную связь со своим руководителем, который давал ему рекомендации по работе.
Конструктивное решение пяти основных проблем - это недорогой и высокооплачиваемый подход, особенно если делать это систематически. Если вы будете продвигать и моделировать эмоциональное благополучие в своей организации, вы получите еще больше пользы от хороших времен - и лучше справитесь с плохими.
Об авторе
Дэниел Шапиро (dlshapiro@law.harvard.edu) - директор Гарвардской программы международных переговоров, преподаватель Гарвардской медицинской школы в Бостоне и больницы McLean в Белмонте, штат Массачусетс. Вместе с Роджером Фишером он является соавтором книги "За пределами разума: Использование эмоций в переговорах. Эта статья была создана в партнерстве с Harvard Health Publications.
- Hbr.org
Поделиться
