Почему планирование рабочей силы терпит неудачу, часть 2

На прошлой неделе мы сделали обзор восьми катастрофических неудач, которые произошли в кадровом планировании в прошлом, рассмотрев области, в которых кадровые планировщики попали в беду. На этой неделе мы более подробно рассмотрим некоторые конкретные причины, по которым кадровые планы терпят неудачу. Для удобства я отсортировал эти причины по категориям:

Слабые бизнес-кейсы и показатели эффективности

• ROI. Известно, что HR-менеджеры плохо умеют составлять хорошие бизнес-кейсы для поддержки своей программы, а специалисты по планированию персонала были одними из худших в разработке бизнес-кейсов среди всех HR-менеджеров. Изначально специалисты по планированию персонала приводили хорошие аргументы. Но эти аргументы были достаточно хороши только во времена экономического роста. Когда рост закончился и начался спад, их "слабые" бизнес-кейсы развалились, потому что они не смогли продемонстрировать достаточно высокую рентабельность инвестиций, чтобы поддерживать кадровое планирование во время увольнений и тяжелых экономических времен.

• Метрики. Многие программы кадрового планирования (ПП) утверждались и поддерживались на основе "личного доверия" одного менеджера по кадровому планированию. Большинство оценок программ ЗП были субъективными по своей природе, и почти все они поддерживались только эмоциональными аргументами. Когда наступили жесткие бюджетные времена, не было количественных показателей, демонстрирующих положительное влияние прогнозирования и планирования рабочей силы на бизнес.
• Критический фактор успеха. HR никогда не демонстрировал высшему руководству, что планирование рабочей силы является "критическим фактором успеха" в их отрасли. HR никогда не доказывал, что самые лучшие фирмы используют эффективное планирование рабочей силы, а фирмы с низкими показателями не используют его.

Роль руководства

• Планирование "сверху вниз". Большинство директив "сверху вниз" не работают, и большинство планов по трудовым ресурсам исходят из централизованного корпоративного отдела планирования или процесса. Эффективное планирование не может быть чем-то, что "передается" в качестве директивы от высшего руководства или штаб-квартиры компании. Если менеджеры низшего и среднего звена не вовлечены в процесс кадрового планирования, если они не чувствуют, что "владеют им", не имеют никакого вклада или сохраняют определенную степень контроля над процессом, они не будут его использовать. Линейные менеджеры должны быть вовлечены в процесс, поскольку большая часть базовой информации, необходимой для уточнения кадровых планов, поступает от них. Либо привлекайте низы и середину организации на ранних этапах, либо ваш план провалится.
• Оперативный фокус. Многие менеджеры сосредоточены на операциях, тактических вопросах и краткосрочных результатах. Существующие бизнес-показатели и вознаграждения определяют такое краткосрочное поведение. Если менеджеров не научить преимуществам долгосрочного мышления, они почти автоматически будут ориентироваться на немедленную отдачу. Планы терпят неудачу, когда менеджеры сначала не получают образования, а затем не обучаются тому, как прогнозировать, планировать и использовать кадровые планы для увеличения как ближайших, так и долгосрочных результатов бизнеса.

Планирование рабочей силы было независимым

• Отсутствие координации с другими процессами распределения ресурсов. Планирование рабочей силы и его родственник, прогнозирование рабочей силы, принадлежали HR. К сожалению, оно также функционировало независимо от большинства других установленных функций бизнес-планирования и прогнозирования. Другие процессы распределения ресурсов, такие как бюджетирование, планирование производства, конкурентный анализ и прогнозирование продаж, работали независимо (в "силосе") от кадрового планирования. Прогнозирование ЗП также осуществлялось независимо, с использованием различных баз данных, которые никогда не были связаны между собой. Поскольку кадровые планы работали независимо друг от друга, нередко менеджеры получали множество различных "прогнозов" и смешанных сигналов, которые противоречили друг другу. Бюджеты, продажи и прогнозы производства, как минимум, должны быть скоординированы с ЗП.
• Согласованы с планами бизнес-подразделений. Многие бизнес-подразделения готовят свои собственные функциональные планы и планы бизнес-подразделений. Важно, чтобы эти "местные" планы и прогнозы были интегрированы в "главный" кадровый план.
• Не скоординировано с HR. Даже в рамках HR, WP была независимым подразделением. Кадровые планы не координировались с другими функциональными подразделениями HR и не поддерживались ими. Часто такие HR-подразделения, как отдел компенсаций, рекрутинга и обучения, не подкрепляли, а в некоторых случаях прямо противоречили кадровому плану.

Узкие цели и длительные сроки

• Фиксированные планы и цели. Большинство кадровых планов применялись единообразно в каждом подразделении корпорации. К сожалению, если планы не предусматривают возможность их модификации с учетом индивидуальных различий в регионах или бизнес-подразделениях, их влияние будет снижено.
• Небольшое количество вариантов. Вместо того, чтобы предоставить менеджерам возможность выбора в их планах и прогнозах, им конкретно указывали, какой должна быть цель. Менеджеры любят варианты и ненавидят, когда "верхние функции" и штаб-квартира корпорации указывают им, что для них лучше. Хорошие планы предусматривают гибкость.
• Длинные сроки планирования. Некоторые планы по трудовым ресурсам охватывали период до 10 лет. Что еще хуже, большинство долгосрочных прогнозов оказались неточными. В быстро меняющемся мире некоторые компании перешли к планированию рабочей силы на период не более 18 месяцев, чтобы повысить точность прогнозов.
• Планы должны соответствовать культуре. Планы рабочей силы должны учитывать меняющуюся культуру компании. Многие кадровые планы не учитывают влияние крупных бизнес-травм, таких как слияние и сокращение штата, на компанию и ее культуру. Планы, разработанные без учета меняющейся культуры, обречены на провал. Аналогичным образом, планы, "скопированные" или взятые за эталон у других компаний (где культура иная), не смогут добиться успеха. Эффективная ЗП адаптируется к отрасли и компании.

Вера в HR была низкой

• Вера в бизнес. В начале 1980-х годов HR не пользовался таким доверием, как сейчас. Будучи накладной функцией, многие руководители считали HR "мягким". Считалось, что люди, работающие в нем, не разбираются в вопросах бизнеса. Но люди, управляющие программами ЗП, должны иметь опыт работы с прибылями и убытками и обладать определенным авторитетом у непосредственных руководителей, если они ожидают, что руководители прислушаются к ним.
• Планы не имели "лицевой достоверности" Многие прогнозы и выводы, включенные в планы по трудовым ресурсам, на первый взгляд казались нереальными. Если прогнозы и цели не будут изначально "обкатаны менеджерами", чтобы доработать их и сделать правдоподобными, большинство кадровых планов потерпят неудачу, потому что после первоначального чувства неверия никто не будет воспринимать их всерьез при принятии деловых решений.

Это не документ, это образ мышления

• Документ, а не образ мышления. Многие кадровые планы представляли собой довольно толстые бумажные документы, которые было трудно сканировать и уж точно не интересно читать. Чтобы быть эффективным, кадровое планирование должно быть интегрировано в каждое крупное бизнес-решение и каждый другой бизнес-план. Если каждый из ваших менеджеров не будет постоянно думать о будущем (и о том, будет ли подъем или спад), вы не сможете добиться успеха. Ни один документ не может заменить предвидение.
• Статистическая сложность. Многие ранние кадровые планы были в значительной степени статистическими по своей природе. Статистика и данные важны для менеджеров, но только до определенного момента. Эффективные планы используют язык и статистику, которые менеджеры могут легко использовать и понять. Планы, для понимания которых требуется докторская степень по математике, не могут быть успешными.
• Фильтр решений. Идеальное использование кадрового плана - это использование его в качестве фильтра идей и программ. Он становится фильтром, или воронкой, через которую должны "проходить" все основные бизнес-решения, чтобы гарантировать, что таланты, необходимые для реализации идей, будут доступны. Как финансовые ресурсы должны быть доступны, чтобы программа была жизнеспособной, так и человеческие ресурсы должны быть доступны, чтобы планы по трудовым ресурсам были успешными. Эффективные кадровые планы - это инструменты принятия решений. Они говорят вам, чего нужно сделать "больше или меньше". К сожалению, многие кадровые планы были настолько расплывчаты, что отдельные люди могли интерпретировать их как угодно. Эффективные кадровые планы говорят вам, что нужно прекратить делать.
• Доступность кадровых планов. Кадровые планы были толстыми бумажными документами, и они, конечно, не были доступны в Интернете. Они были написаны в "академическом" формате, и в результате их часто было трудно отсканировать или даже понять. Что еще хуже, каналы распространения планов трудовых ресурсов часто были намеренно ограничены. Ограниченный доступ означает ограниченное использование.

Качество и доступность данных

• Некачественные данные означают плохое планирование. В 1980-х годах количество и качество информации, связанной с планированием трудовых ресурсов, которая была доступна HR, было мизерным по сегодняшним стандартам. Не имея возможности соединять базы данных и анализировать сложные тенденции, HR-планирование было вынуждено "угадывать" или, как правило, использовать "прямолинейные" прогнозы (например, предполагать 5-процентный рост в год). Без больших данных или возможностей анализа данных кадровое планирование не может быть успешным. Именно от точности прогнозов зависит весь процесс кадрового планирования. Если они неверны, вы теряете всякое доверие.
• Обмен данными. Быстрый обмен информацией необходим для планирования трудовых ресурсов. Основная причина, по которой обмен информацией так важен, заключается в том, что все прогнозы быстро становятся неточными, поскольку предположения о бизнес-среде меняются со временем (как это всегда бывает). Отсутствие обмена данными между подразделениями и менеджерами среднего звена является проблемой не только при создании прогнозов, но и для уточнения прогнозов после введения плана в действие. Никто не прогнозирует точно каждый раз. Самые лучшие постоянно уточняют свои прогнозы и рассматривают процесс быстрого уточнения как критический фактор успеха.
• Внутренние данные. Многие кадровые планы были разработаны без использования внешних данных или элементов зондирования окружающей среды. Они постоянно исключали потенциальные действия конкурентов и потенциальные изменения окружающей среды. Процесс, основанный только на внутренних данных, не только наивен, но и делает прогнозы ненадежными в быстро меняющемся мире. Еще больше усугубляет проблему то, что основные предположения, заложенные в план, не подвергались постоянному пересмотру или мониторингу, чтобы убедиться, что эти предположения не изменились со временем.

Элементы кадрового плана

• Периодический обзор. Поскольку первоначальный процесс разработки кадрового плана занимал так много времени у руководства, многие менеджеры отказывались рассматривать или пересматривать план чаще, чем раз в год. К сожалению, чтобы быть эффективными, кадровые планы должны быть интегрированы в стандартный процесс обзора бизнеса. Это означает, что они должны пересматриваться как минимум раз в два года, а чаще - ежеквартально.
• Оценки. HR сделал много широких предположений о бизнесе, которые были до боли наивными. Планы, основанные на субъективных суждениях, а не на "болезненной логике" и данных, потерпят неудачу. Кроме того, если планы не будут предварительно протестированы на линейных менеджерах, многие оценки, скорее всего, окажутся совершенно не соответствующими действительности.
• Практика сценариев. Один из наиболее эффективных элементов планов по персоналу - это когда менеджеров периодически поощряют (или заставляют) постоянно заниматься сценарным планированием. Без постоянного использования сценариев "лучший/худший случай" и "если - то" большинство кадровых планов становятся не более чем академическими упражнениями.

Управление подразделением кадрового планирования в HR

• Обучение на рабочем месте. К сожалению, вы не можете получить степень по кадровому планированию. Большинство университетов не предлагают даже семестрового курса по кадровому планированию. Следствием этого является то, что большинство специалистов по кадровому планированию вынуждены учиться на рабочем месте. Большинство из них также являются карьерными HR-специалистами с ограниченным опытом стратегического бизнеса, без навыков прогнозирования и с ограниченным доступом к конфиденциальным стратегическим бизнес-планам или стратегическим данным. Без значительной консультационной помощи кривая обучения для "специальных" команд планирования персонала может растянуться на годы. Планирование и прогнозирование не должны быть добровольными заданиями или обучением на рабочем месте.
• Ресурсы. Большинство функций кадрового планирования были недоукомплектованы, а некоторые даже не имели собственного бюджета. Планирование без ресурсов не может быть успешным.
• Привлечение профсоюзов. Там, где профсоюзы существовали, довольно часто они были полностью исключены из процесса планирования рабочей силы. В результате они не были готовы к трудным временам и боролись с мерами по сокращению персонала, рекомендованными руководством.
• Качество, а не количество. Во многих кадровых планах не учитывалось разнообразие, а в других не было определено необходимое "качество" (уровень квалификации) персонала. Вместо этого, эти прогнозы фокусировались исключительно на "количестве" сотрудников, которые будут доступны, или на количестве сотрудников, которые будут необходимы. Без учета качества имеющихся талантов кадровые планы могут оказать лишь посредственное влияние.

Вывод

Те, кто не изучает и не понимает историю, обязательно ее повторят. Эту известную мысль можно напрямую применить к кадровому планированию. Если вы не поймете, почему именно кадровые планы терпят неудачу, вы, скорее всего, повторите катастрофические ошибки, совершенные другими. Но вы не будете одиноки, потому что неудачи в планировании персонала встречаются так же часто, как блохи на собаке. К счастью, когда кадровое планирование позволяет избежать вышеперечисленных "болевых точек", оно имеет высокую рентабельность инвестиций. Поэтому не медлите. Используйте этот список неудач как инструмент обучения, который поможет вам разработать простой, целенаправленный и эффективный кадровый план.

quot.