Почему вопросы остаются открытыми секретами в организациях, когда многие сотрудники знают о проблеме или опасениях, но никто не поднимает их публично? Исследователи недавно провели ряд исследований. Они обнаружили, что по мере того, как проблемы становятся все более общеизвестными среди рядовых сотрудников, готовность каждого отдельного работника доводить эти проблемы до сведения высшего руководства снижается. Вместо того чтобы высказаться, они наблюдали среди своих участников нечто похожее на эффект стороннего наблюдателя - психологический феномен, описывающий, как люди остаются в стороне в качестве пассивных сторонних наблюдателей, ожидая, пока другие начнут действовать, вместо того чтобы делать что-то самим. Если руководители хотят избежать эффекта стороннего наблюдателя, чтобы проблемы не оставались нерешенными, им следует объяснить сотрудникам, что их голоса не лишние и что им нужно делиться своим мнением, даже если другие обладают той же информацией.
В 2017 году газета "Нью-Йорк Таймс" разразилась широко известным скандалом о том, что медиамагнат Харви Вайнштейн явно на протяжении десятилетий совершал сексуальные домогательства и злоупотребления. Эта история стала шоком для общественности. Однако по мере появления подробностей стало ясно, что проступки Вайнштейна не были неизвестны голливудским инсайдерам. Фактически, они были "открытым секретом".
В связи с этим возникает вопрос: Почему проблемы остаются открытыми секретами в организациях, где многие сотрудники знают о проблеме или опасениях, но никто не поднимает их публично? Мы изучили этот вопрос в ряде исследований, недавно опубликованных в журнале Academy of Management Journal.
Мы обнаружили, что по мере того, как проблемы становятся более общеизвестными среди рядовых сотрудников, готовность каждого отдельного работника доводить эти проблемы до сведения высшего руководства уменьшается. Вместо того чтобы высказаться, мы наблюдали среди наших участников нечто похожее на эффект стороннего наблюдателя - психологический феномен, описывающий, как люди остаются в стороне в качестве пассивных сторонних наблюдателей, ожидая, пока другие начнут действовать, вместо того чтобы делать что-то самим.
Эффект стороннего наблюдателя можно понять на примере: Представьте себе Джейн, члена инженерной команды в компании. Высшее руководство компании стремится выпустить на рынок продукт, пока конкуренты не подражали ему. Однако в продукте обнаружена ошибка, и кто-то должен поднять этот вопрос. Если Джейн - единственный член команды, который знает о проблеме, она будет чувствовать личную ответственность за то, чтобы предупредить своих менеджеров о проблеме. Но когда члены ее команды - Джон, Джек и Джулия - также знают об ошибке, Джейн может почувствовать, что обращение к руководству - это не только ее обязанность. По этой же причине Джон, Джек и Джулия с меньшей вероятностью выскажут свое мнение.
Действительно, наши исследования показывают, что когда несколько человек знают о проблеме, каждый из них испытывает диффузию ответственности или ощущение того, что ему не нужно брать на себя расходы или бремя, связанные с высказыванием своего мнения. Они считают, что другие люди в равной степени осведомлены и, следовательно, способны поднять вопрос перед высшим руководством. Им удобно психологически перекладывать ответственность за высказывания на других, и это снижает вероятность того, что они сами выскажутся.
Если рассматривать проблему с этой точки зрения, то становится понятнее, почему такие проблемы, как домогательства и жестокое руководство, могут оставаться нерешенными так долго, и никто не предпринимает никаких действий. В конце концов, озвучивать такие проблемы рискованно, так как за высказывание своего мнения люди часто могут быть наказаны или низложены. Таким образом, когда Джейн, Джон, Джек и Джулия знают об одной и той же проблеме, каждый из них склонен ждать, пока один из них возьмет на себя риск высказаться, и чувствует себя менее виноватым или обязанным поднимать этот вопрос самостоятельно. Срабатывает эффект стороннего наблюдателя, и диффузия ответственности не позволяет проблемам просочиться к руководителям.
Наше исследование
Мы обнаружили эти результаты в трех исследованиях. Первое исследование проводилось в индийском филиале компании по производству электроники из списка Fortune 500, где мы опросили 132 сотрудника (из 25 команд) и их руководителей, рассказав об их работе и о том, как часто они высказываются в команде. Мы тщательно составили схему рабочего процесса в каждой команде. Это позволило нам отследить, в какой степени каждый сотрудник в выборке имел возможность наблюдать те же рабочие проблемы, что и его коллеги. Мы также попросили руководителей отчитаться о том, насколько часто их сотрудники высказывали им свои идеи или опасения.
Мы обнаружили, что чем чаще сотрудники наблюдали проблемы, которые, по их мнению, наблюдали и их коллеги, тем менее охотно они говорили об этих проблемах своим руководителям. Другими словами, когда несколько сотрудников знали о проблеме, каждый из них становился менее готов говорить о ней.
Во втором исследовании мы провели поведенческий эксперимент со 163 студентами младших курсов одного из восточных университетов США. Студенты прочитали о проблеме, касающейся отсутствия маршрутных автобусов между удаленными зданиями кампуса. Затем у студентов была возможность поднять этот вопрос в Сенате университета, что подразумевало обращение в Сенат и потенциальную встречу с директором Сената для обсуждения проблемы.
Как мы и ожидали, студенты, которые считали, что их сверстники также осведомлены о проблеме, сообщили о большем чувстве диффузии ответственности за высказывание своего мнения по сравнению с теми, кто считал, что они единственные осведомлены о проблеме. На самом деле, те, кто считал, что только они знают о проблеме, в 2,5 раза чаще вызывались лично поднять этот вопрос в Сенате.
В третьем исследовании мы провели еще один поведенческий эксперимент с 440 работающими взрослыми, которые прочитали реалистичный сценарий о проблеме с продуктом, который они создавали в своем подразделении. Мы снова обнаружили, что участники с меньшей вероятностью сообщали о готовности рассказать о проблеме руководству компании, когда их коллеги также знали о проблеме, потому что они чувствовали психологически меньшую ответственность за поднятие проблемы.
Во всех трех исследованиях наши результаты сохранялись, даже когда мы статистически контролировали ряд других факторов, например, чувствовали ли участники, что говорить безопасно, и считали ли они, что разговор изменит ситуацию. Например, даже когда сотрудники сообщали, что уверены в своей способности высказаться, они не поднимали проблемы, если знали, что их коллеги в равной степени осведомлены о них.
Что следует вынести руководителям
Наше исследование показывает, что эффект стороннего наблюдателя может быть реальным и сильным в организациях, особенно когда проблемы лежат на виду у всех. Поэтому если вы задаетесь вопросом, почему тому или иному начальнику сходит с рук плохое поведение или почему никто не высказался по поводу очевидного сбоя в работе продукта компании, подумайте, не ждут ли все, включая вас самих, пока кто-то другой начнет действовать.
Итак, что же могут сделать руководители, чтобы избежать эффекта стороннего наблюдателя, чтобы проблемы не оставались нерешенными? Несколько ключевых рекомендаций:
Для начала руководителям следует объяснить сотрудникам, что их голос не является лишним и что они должны делиться своим мнением, даже если у других есть та же информация. Проще говоря, руководители могут скорректировать ставший уже привычным запрет следующим образом: "Если ты что-то видишь, скажи что-нибудь (даже если другие видят то же самое)".
Важно отметить, что эффект стороннего наблюдателя возникает потому, что культура работы многих организаций поощряет передачу ответственности и смешение с толпой, а не индивидуальную ответственность. Сотрудники боятся встать и сказать правду власти. Менеджеры, которые явно поощряют, а не наказывают за проявление индивидуальной смелости, могут заставить своих сотрудников уйти в сторону и вести себя как активные граждане на рабочем месте.
Подобные шаги помогут организациям избежать роста "открытых секретов" и нерешенных, но общеизвестных проблем, с которыми, кажется, никто ничего не делает.
Об авторе
Инсия Хуссейн - доцент кафедры менеджмента в Школе бизнеса Маккомбс Техасского университета в Остине. Ее исследования посвящены тому, как сотрудники могут преодолеть трудности, связанные с высказыванием своих идей и мнений на работе, отстаиванием социальных вопросов и ведением переговоров о личном вознаграждении. Twitter: @Insiya_H
- Hbr.org
Поделиться
