В одном из недавних дел о разоблачении Дэниел Донован, информационный менеджер компании Volkswagen, подал иск, утверждая, что его незаконно уволили, поскольку сотрудники компании боялись, что он сообщит властям об уничтожении документов, связанных с установкой компанией VW незаконного программного обеспечения на дизельные двигатели с целью обмана при проверке выбросов. (Позже он отозвал дело после, как некоторые подозревают, частного урегулирования.)
Исследования в области доносительства показали, что предполагаемое обращение с г-ном Донованом является скорее правилом, чем исключением: Те, кто рассказывает о правонарушениях в организациях, часто страдают от мести - как в своей нынешней организации, так и при попытке найти работу в будущем.
Аналогичным образом, исследования Бенуа Монина и его коллег о "моральных бунтарях" показывают, что когда человек становится свидетелем проступка, но не говорит об этом, а его коллега говорит об этом, то этот коллега, как правило, подвергается унижению со стороны человека, который стал свидетелем проступка, но ничего не сказал. Причина, по которой люди часто ведут себя подобным образом, заключается в том, что их моральное самоощущение находится под угрозой, и это заставляет их приписывать негативные характеристики человеку, который высказал свое беспокойство.
Существуют ли контексты, когда тех, кто говорит о проступках, чествуют, а не унижают? Чтобы ответить на этот вопрос, Нед Веллман из Университета штата Аризона, Мэдди Онг и Скотт ДеРю из Мичиганского университета и я провели три исследования, в которых изучался уровень легитимной власти информатора (т.е., В первом исследовании мы попросили взрослых работающих людей вспомнить случай, когда кто-то в их организации совершил неэтичный поступок, а другой сотрудник (равный или лидер) высказался (или не высказался) по поводу этого проступка. В соответствии с нашими ожиданиями, когда высказывались коллеги, их воспринимали менее позитивно, чем когда высказывались руководители. Объяснение этого результата заключается в том, что люди склонны ценить поведение в организациях, соответствующее ожиданиям от своей роли, и мы ожидаем, что лидеры будут напористыми, а последователи - уступчивыми.
Во втором исследовании участники выполняли задание по приему на работу. Мы предоставили участникам фотографии и краткие характеристики кандидатов: афроамериканца, белой женщины и белого мужчины. Белый мужчина всегда описывался как лучший кандидат. Все участники выбрали белого мужчину для работы. После выбора кандидата они оценивали участника, который ранее принимал участие в исследовании. Мы варьировали, выбирал ли этот человек белого мужчину или возражал, говоря, что эксперимент расистский и сексистский. Мы также варьировали, был ли этот человек лидером или сверстником. И снова, когда равные высказывали свое мнение, они воспринимались менее позитивно и чаще становились объектами различных социальных санкций (например, издевательств, оскорблений, изоляции) по сравнению с лидерами.
В третьем и последнем исследовании мы использовали вымышленный случай о команде, которой было поручено дать рекомендации по выходу на новый рынок компании, использующей бесчеловечный детский труд. Мы варьировали, идет ли один из членов команды в ногу с политикой или отказывается от участия из-за неэтичных действий компании, а также варьировали, кто высказывался - лидер команды или ее член. Мы получили тот же результат: По сравнению с лидером, когда высказывался член команды, участники исследования чаще оценивали этого человека с плохой стороны, выражали намерение применить к нему санкции в будущем и писали резкие отзывы в его адрес. Интересно, что участники давали лидерам более жесткие отзывы, когда те не высказывались, чем когда они высказывались - предположительно потому, что они ожидали, что лидеры будут более напористыми.
Хотя общее мнение таково, что смелость имеет цену, наше исследование предполагает, что вывод должен быть более тонким. Люди склонны порицать своих коллег за то, что они высказывают свое мнение, потому что это не их место, но они приветствуют лидеров, которые так поступают, потому что ожидают, что они будут моральным голосом организации. Важным следствием этого исследования является то, что лидеры несут важнейшую ответственность как за высказывание своего мнения, так и за создание культуры, в которой сотрудники несут ответственность друг перед другом и организацией за сообщения о любых правонарушениях.
Об авторе
Дэвид М. Майер - профессор менеджмента и организаций в Школе бизнеса Стивена М. Росса Мичиганского университета, где он занимается вопросами лидерства, этики и многообразия. Следите за ним в Твиттере @DaveMMayer.
- Hbr.org
Поделиться
