Почему бы не сделать что-то стратегическое в рекрутинге?

Большинство действий по подбору персонала не являются стратегическими по своему масштабу

Почти все, что делает отдельный рекрутер, направлено на решение неотложных задач и поэтому носит оперативный или тактический характер. Поскольку масштаб результата настолько ограничен, практически невозможно, чтобы какой-то отдельный случай поднялся до уровня стратегического.

Например, следующие действия, как правило, всегда направлены на решение краткосрочных потребностей:

• Разработка заявок
• Анализ вакансий
• Реклама и размещение вакансий
• Участие в ярмарках вакансий
• Поиск кандидатов
• Отбор кандидатов
• Оценка кандидатов
• Координация процесса предложения

Почему бы не сделать шаг назад и не заняться чем-то стратегическим?

Новый год - отличное время для менеджеров по подбору персонала высшего звена, чтобы сделать шаг назад и подумать о том, чтобы посвятить значительную часть своего времени реальным стратегическим инициативам. Менеджеры не могут довольствоваться улучшением прошлогодней деятельности и результатов, если они собираются быть стратегическими. Вместо этого они должны предвидеть и планировать предстоящие тенденции, такие как продолжающийся переход к глобальному рекрутингу, увеличение текучести кадров на 50 процентов и усиление давления, требующего более "делового подхода&quot-.

Если вы относитесь к тем менеджерам, которые считают, что рекрутинг идет хорошо и не нуждается в изменениях, нет необходимости читать дальше. Однако если вы хотите добиться значительных улучшений в результатах рекрутинга и готовы попробовать некоторые действительно стратегические вещи, вот несколько пунктов действий, которые я рекомендую вам предпринять.

Контрольный список стратегических действий: 10 вещей, которые вы можете сделать, чтобы сделать рекрутинг более стратегическим

1. Сфокусируйтесь на своем внешнем бренде занятости. Существует только одна долгосрочная стратегия рекрутинга, и это использование сильного внешнего образа бренда занятости для привлечения кандидатов. Я обнаружил, что менее 10 процентов крупных корпораций имеют написанную стратегию бренда занятости и штат сотрудников, занимающихся исключительно ее реализацией. Создание имиджа путем позитивного освещения в профессиональной и деловой прессе обеспечивает приток высококачественных кандидатов, который будет продолжаться годами без необходимости оплачивать рекламу при найме. Брендинг в сфере трудоустройства работает так же, как отзывы о ресторане и сарафанное радио: Получив отличные отзывы и распространив среди населения информацию о том, насколько хороша ваша еда, вы будете привлекать клиентов в течение длительного периода времени без необходимости в дорогостоящей рекламе. Эталонные фирмы в этой области включают Google, MGM Grand, Wegman's Food Market, Starbucks и Yahoo. В результате, стратегическим действием номер один, которое я рекомендую, является оценка и создание формальной программы, чтобы о компании "заговорили" в СМИ как о "хорошо управляемом", отличном месте для работы.
2. Разработайте план удержания персонала. Нравится вам это или нет, но текучесть кадров растет и скоро "выйдет из-под контроля". Сейчас самое время подготовиться к возвращению масштабных проблем удержания персонала (помните 1999 год?). Будьте готовы к резкому росту текучести кадров, особенно среди лучших исполнителей и на ключевых должностях. Если в настоящее время вы не "владеете&quot- удержанием, воспользуйтесь этим сейчас. Помните, что если удержание игнорируется или проводится некачественно, оно оказывает огромное влияние на рекрутинг. Если не сосредоточиться на удержании, то рекрутеру придется работать в два раза усерднее, чтобы заполнить вакансии, возникающие в результате высокой текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров также нанесет ущерб вашему внешнему имиджу и значительно затруднит привлечение новых лучших специалистов. Стратегические действия включают в себя, во-первых, определение того, какие источники имеют самый низкий уровень текучести кадров (обычно это рефералы), и разработку плана по выявлению критически важных должностей и ключевых сотрудников, текучесть кадров на которых может нанести значительный ущерб компании. Затем определите причины, по которым лучшие специалисты остаются и покидают вашу фирму. Решите эти проблемы. Эталонными фирмами здесь являются Deloitte и GE.
3. Прекратите откладывать и, наконец, измерьте эффективность работы ваших сотрудников на рабочем месте (качество найма). Тот факт, что директор по подбору персонала "Титаника" прославился тем, что заполнял "каждую вакансию с наименьшими затратами", не повод идти по его стопам. Сокращение времени найма и стоимости найма - это, конечно, хороший тактический ход, но он не имеет смысла, если вы нанимаете людей, которые 1) сразу же увольняются, 2) работают средне или ниже среднего, или 3) начинают со стартовой зарплаты, которая настолько выше средней, что перекрывает любую предполагаемую "экономию", которая произошла благодаря "низкой стоимости найма"." ИТ-директора, финансового директора или главу производственного отдела подняли бы на смех, если бы они внедрили новые процессы и посчитали их успешными, не измерив "качество" процессов и выпускаемой продукции. В рекрутинге не измерять, оказались ли вновь нанятые сотрудники выше или ниже среднего уровня, - это, мягко говоря, "не по-деловому" и уж точно не считается стратегическим. Все подходы к стратегическому измерению включают пять элементов измерения (количество, качество, время, деньги и удовлетворенность клиентов). Рекрутинг должен научиться измерять и сообщать о каждом из них. Определите, какие "источники" (как правило, это рекомендации сотрудников) дают наибольшую отдачу на рабочем месте, а затем сосредоточьте свои ресурсы на этих источниках.
4. Сфокусируйтесь на рекомендациях. Рефералы не только являются отличными сотрудниками (одно недавнее исследование, проведенное Слоуновской школой менеджмента Массачусетского технологического института, убедительно доказало, что новые сотрудники, нанятые по рекомендациям сотрудников, превосходят всех остальных), но и производятся с помощью процесса, который высвобождает много времени и ресурсов на подбор персонала для других стратегических усилий. Эталонными фирмами здесь являются Eli Lily, Google, Intel, Cisco, FirstMerit и Booz Allen Hamilton.
5. Приоритизация клиентов и рабочих мест. Когда бюджеты ограничены, одна из самых разумных вещей, которую может сделать любой менеджер по подбору персонала или рекрутер для повышения эффективности своей работы, - это определить приоритеты своей деятельности по подбору персонала таким образом, чтобы наибольшие усилия и ресурсы были направлены на наиболее приоритетные бизнес-подразделения, рабочие места и менеджеров. К сожалению, если проводить весь рекрутинг с одинаковой скоростью и распределением ресурсов, это гарантирует переутомление и стресс рекрутеров, а также посредственные результаты. Шаги действий включают в себя, во-первых, принятие решения о том, что к высокоприоритетным клиентам можно относиться "по-другому". Затем определите наиболее быстро растущие и прибыльные бизнес-подразделения и перераспределите бюджеты, время рекрутеров и лучших сотрудников, чтобы сосредоточиться на новых приоритетах. Эталонными фирмами здесь являются MGM Grand и FirstMerit Bank.
6. Разработайте план управления талантами или рабочей силой. Менеджеры по подбору персонала слишком долго "окрылялись&quot-. Буквально все, кто занимается стратегическим бизнесом (кроме HR и рекрутинга), составляют и распространяют многолетние прогнозы и разрабатывают сценарии "если/то" для наиболее вероятных позитивных и негативных ситуаций. Хотя многие менеджеры по подбору персонала говорят, что у них есть кадровый план, он редко остается на бумаге или распространяется. Лидеры по подбору персонала должны начать разрабатывать многочисленные сценарии и практиковать "что если" со своими менеджерами, чтобы убедиться, что они готовы к наиболее вероятным ситуациям. Эталонными фирмами здесь являются Microsoft и Shell.
7. Тестируйте свои системы с реальными данными. ИТ-директора и руководители всех служб поддержки клиентов и бизнес-процессов регулярно "тестируют" (по крайней мере, раз в год) свои процессы и системы, чтобы убедиться, что они обеспечивают удовлетворенных пользователей и результаты в пределах приемлемого качества/объема. Для этого необходимо использовать "тайных покупателей", которые подают "идеальные" резюме, используют веб-сайт и, да, даже проходят собеседования, чтобы убедиться, что системы делают именно то, что должны. Одна организация в прошлом году наняла Bernard Hodes для проведения исследования "тайный покупатель" и обнаружила, что система работает так, как задумано, только в 12 процентах случаев. Эталонных фирм не существует, потому что никто в рекрутинге не имеет смелости сделать больше, чем просто "предположить", что все работает хорошо, потому что "у нас не было серьезных жалоб". Менеджеры по подбору персонала также должны рассмотреть возможность проведения полного "аудита рекрутинга", чтобы постоянно улучшать все, что они делают. Здесь также не существует эталонных фирм, потому что все либо наивны, либо им не хватает смелости взглянуть в лицо результатам, которые они могут обнаружить.
8. Количественная оценка долларового воздействия рекрутинга и управления талантами. Любой стратег знает, что язык стратегических людей - это доллары, а именно, сколько доходов и прибыли приносят конкретные усилия. Для менеджеров по подбору персонала настало время перевести все метрики в бизнес и долларовые показатели, чтобы все знали, какое влияние вы оказываете на корпоративный результат. Начните этот процесс с налаживания внутренних отношений с финансовым директором и попросите помощи в переводе показателей в доллары и в расчете долларовой разницы в влиянии на бизнес отличного и среднего рекрутинга. Я также гарантирую, что вы обнаружите, что успешное проведение этих расчетов освободит вас от растущего давления с целью передачи этой функции на аутсорсинг. Эталонной фирмой здесь является FirstMerit Bank.
9. Взорвать веб-сайт. Менеджеры по подбору персонала должны осознать, насколько уродливыми и нефункциональными стали их текущие корпоративные веб-сайты вакансий/карьеры и как они сводят на нет другие усилия по брендингу и рекламе. Сайт для размещения резюме со скучной технологией и общей информацией посылает четкий сигнал лучшим соискателям, что ваша фирма просто не понимает, о чем идет речь. Эталонные сайты, которые предоставляют захватывающую информацию и убеждают людей подать заявку, находятся не в рекрутинге, а на сайтах маркетинга и продаж.
10. Разработайте письменную стратегию рекрутинга. Это кажется таким элементарным, но только 18 процентов отделов рекрутинга действительно имеют письменный план рекрутинга. Пришло время признать, что вы просто не можете быть стратегически активными в бизнесе без написанного и распространенного стратегического плана. Без письменной стратегии вы не сможете заставить всех быть на одной волне. Кроме того, исследования показали, что наличие письменной стратегии действительно влияет на результаты бизнеса. Среди эталонных компаний - FirstMerit и MGM Grand.

Другие стратегические действия:

• Вознаграждение менеджеров за отличный подбор персонала. Работайте с компенсацией над разработкой процессов, чтобы менеджеры получали оценку и вознаграждение в зависимости от того, насколько хорошо они набирают и удерживают персонал.
• Измеряйте удовлетворенность. Больше нельзя считать, что менеджеры, соискатели и новые сотрудники удовлетворены тем, что мы делаем. Разработайте процесс периодического измерения удовлетворенности всеми услугами рекрутинга.
• Разработайте полный набор метрик рекрутинга. То, что вы измеряете (и вознаграждаете) в рекрутинге, устраняет все сомнения в том, что важно. Важнейшие шаги в разработке метрик должны включать измерение эффективности новых сотрудников и конвертацию "цифр" в доллары.
• Вознаграждение внутренних рекрутеров. За пределами корпоративного рекрутинга вознаграждение за результаты является стандартной практикой, но менеджеры по подбору персонала в компаниях, похоже, считают, что вознаграждение за "явку и старания" в виде базовой зарплаты - это все, что необходимо. Причина, по которой средний внешний рекрутер почти всегда лучше среднего корпоративного рекрутера, по крайней мере, частично связана с системой вознаграждения.

Стратегические вещи трудно делать почти по определению. Если что-то сделать легко, есть шанс, что это не стратегическое решение. Поэтому, если вы хотите быть стратегическим, нужно иметь мужество "сначала сделать трудные вещи"! Есть вопросы?