Мы прошли долгий путь с тех пор, как Фредерик Тейлор, отец научного менеджмента, утверждал: "Больше всего на свете рабочие хотят от своих работодателей высокой зарплаты". Конечно, деньги по-прежнему имеют значение. Но современные просвещенные менеджеры понимают, что работники ищут смысл и удовлетворение от своей работы, что дело не только в зарплате. Эти менеджеры понимают, что мотивирует сотрудников, и настраивают стимулы соответствующим образом. Или нет?
Исследования, проведенные доцентом Стэнфорда Чипом Хитом, показывают, что менеджеры не так хорошо разбираются в мотивации сотрудников, как им кажется. На самом деле, люди из всех слоев общества, похоже, постоянно неправильно понимают, что движет мотивацией сотрудников.
Общим выводом в работе Хита является то, что он называет предвзятостью посторонних стимулов. Этот термин относится к нашей склонности считать, что другими людьми движет больше, чем нами, внешнее вознаграждение за работу. Мы думаем, что окружающие нас люди больше мотивированы внешними вознаграждениями, такими как зарплата или гарантия занятости, и меньше - внутренними мотиваторами, такими как желание освоить новые навыки или внести свой вклад в развитие организации. В одном из тестов Хит попросил всех 25 менеджеров колл-центра Citibank выбрать 30 представителей клиентов, которых они хорошо знали, и оценить, какое значение, по их мнению, эти представители придают внутреннему и внешнему вознаграждению. Несмотря на ощущение, что они знают своих подчиненных, менеджеры, как правило, переоценивали, насколько важны для их сотрудников зарплата и другие внешние стимулы, и недооценивали значение, которое они придают внутреннему вознаграждению. Эти результаты имеют реальные последствия для того, как менеджеры мотивируют своих сотрудников и почему менеджеры иногда не справляются с поставленными задачами или терпят полный провал.
Идея о том, что мы неправильно оцениваем трудовую мотивацию других людей, появлялась в литературе и раньше. Например, в течение последних 25 лет Центр изучения национального мнения при Чикагском университете проводил Всеобщий социальный опрос, или GSS, в рамках которого изучались вопросы работы. В ходе опроса случайной выборке взрослого населения США предлагалось оценить важность пяти аспектов их работы: зарплата, безопасность, свободное время, шансы на продвижение по службе и возможность выполнять "важную работу, которая дает чувство удовлетворения". В среднем, респонденты поставили важную работу на первое место, а оплату труда - на третье. Однако на вопрос о том, что мотивирует других людей, три четверти ответили, что, по их мнению, для того чтобы заставить людей много работать, необходима большая разница в оплате труда. Две трети опрошенных считают, что люди не будут брать на себя дополнительную ответственность на работе, если им за это не платят.
Аналогичным образом, опрос 500 абитуриентов юридических вузов, проведенный в 1995 году, показал наличие предвзятого отношения к внешним стимулам. На просьбу описать мотивы, побудившие их сделать карьеру юриста, 64% ответили, что выбрали эту профессию, потому что она показалась им интеллектуально привлекательной. Но только 12% из них считали, что их коллеги разделяют этот стимул; на самом деле 62% предположили, что их коллегами движут в первую очередь деньги.
Подчеркивая внешние мотиваторы и упуская из виду внутренние, благонамеренные менеджеры могут нажимать не на те рычаги и разрабатывать стимулы, которые не отражают потребности сотрудников. Люди, безусловно, ценят премии, но одни деньги не дадут желаемого эффекта, если менеджеры не будут замечать желания сотрудников внести значимый вклад в работу организации. Менеджеры не могут определить истинную мотивацию каждого человека. Но это исследование предлагает полезное эмпирическое правило: Предполагайте, что то, что мотивирует вас, мотивирует и других.
Об авторе
Гардинер Морс - бывший старший редактор Harvard Business Review.
- Hbr.org
Поделиться
