Поскольку пандемия продолжается и многие люди работают по гибридному графику, исследователи по анализу людей в Microsoft поняли, что им необходимо перейти от измерения вовлеченности сотрудников к измерению процветания сотрудников. Авторы объясняют, как изменилось их мышление в отношении этой темы, что они обнаружили среди своих сотрудников и что ваша организация может почерпнуть из их исследования.
Ясно одно: сегодня никто из нас не является тем же человеком, что и до 2020 года. В Microsoft, где мы работаем в команде People Analytics, это означает изучение данных о том, как наши сотрудники стремятся жить полноценной жизнью. В частности, мы остановились на новом способе измерения процветания, как на работе, так и вне ее, который выходит за рамки только вовлеченности.
В этой статье мы рассказываем, как и почему мы пришли к такому измерению - и как ваша компания может перенять наш опыт.
Почему процветание - новая Северная звезда
До этого года мы проводили один длительный ежегодный опрос, который отслеживал вовлеченность сотрудников. На его изучение и планирование действий часто уходили месяцы. Тем не менее, мы постоянно сталкивались с проблемами в создании общего определения вовлеченности в компании. И часто, несмотря на показатели вовлеченности сотрудников, которые, казалось бы, свидетельствовали о том, что дела идут хорошо, при более глубоком изучении ответов становилось ясно, что сотрудники испытывают трудности. Для нас это было отражением того, что мы еще не установили достаточно высокую планку для опыта сотрудников, и это побуждало нас лучше измерять то, что важно.
Поэтому мы начали каждые полгода запрашивать отзывы сотрудников с помощью более короткого, но более целенаправленного опроса, для проведения которого мы сотрудничали с платформой Glint, обеспечивающей успех сотрудников. Этот новый подход помогает нам быть ближе к отзывам сотрудников и принимать более четкие и оперативные меры в ответ.
Мы также стремились определить новую, более высокую планку, выходящую за рамки только вовлеченности, черпая вдохновение из многих источников. Одним из них было то, что наш директор по персоналу Кэтлин Хоган называет "5 П". Подобно иерархии Маслоу, она разбивает удовлетворение сотрудников на пять ключевых, последовательных компонентов: зарплата, привилегии, люди, гордость и цель. В период, когда многие задумались о роли работы и карьеры в своей жизни, нам показалось крайне важным пересмотреть наши системы прослушивания, чтобы измерить наш прогресс в достижении конечной цели - чувства предназначения. Нас также вдохновили исследования Гретхен Шпрайтцер и ее коллег из Ross School of Business о процветании как противоядии от тоски. Выйдя за рамки вовлеченности сотрудников, мы решили сфокусироваться на собственной версии процветания сотрудников.
В Microsoft мы определяем процветание как "быть энергичным и мотивированным на выполнение значимой работы.Это новое основное стремление для наших сотрудников, которое заставляет нас каждый день подталкивать себя к тому, чтобы каждый сотрудник чувствовал, что он стремится к цели. Наше стремление к процветанию заключается не только в том, чтобы оправиться от последствий пандемии или сравняться с показателями настроения сотрудников до Ковида. Речь идет о том, чтобы выйти на другую сторону и добиться еще большего.
Что значит процветать
Когда в начале этого года мы получили первые данные опроса сотрудников, мы впервые начали проводить сравнительный анализ нашего процветания. Мы смотрели не только на то, сколько людей сообщили, что они процветают, но и рассчитывали средние показатели по всей компании на основе ответов по пятибалльной шкале - если сотрудник выбирал "категорически не согласен", это означало ноль баллов, а "категорическое согласие" было эквивалентно 100 баллам. Это позволило учесть все позитивные, негативные и нейтральные настроения.
Проанализировав результаты, мы обнаружили, что процветание в среднем по компании оценивается в 77 баллов, что, на наш взгляд, является сильным показателем, но над которым мы еще можем работать. Когда мы разложили процветание на три составляющие, то увидели, что осмысленная работа (79) и расширение прав и возможностей (79) получили более высокие оценки среди сотрудников, чем энергичность (73).
Чтобы понять, какие впечатления сотрудников стоят за этими цифрами, мы изучили ответы на открытые опросы. Выделились три ключевые темы.
Культура имеет значение.
Мы увидели, что сотрудники, которые процветают и не процветают, говорят о культуре, но совершенно по-разному.
Процветающие сотрудники говорят о среде сотрудничества и командной работе с коллегами, инклюзивной культуре с автономией и гибкостью, а также о поддержке благополучия. В этих комментариях приводятся такие примеры, как возможность вести честные, не предвзятые разговоры на сложные темы, сосредоточившись на поиске решений.
Сотрудники, не добившиеся успеха, говорили о том, что сталкиваются с замкнутостью, бюрократией и отсутствием сотрудничества. В этих комментариях мы слышим отсутствие самостоятельности и ощущение себя винтиком в механизме. Другими словами, это противоположность расширению возможностей и энергии для выполнения значимой работы.
Для процветания нужна деревня.
Если углубиться в цифры, становится ясно, что каждый играет свою роль. В Microsoft мы давно изучили важность руководителей, и мы знаем, что их роль была как никогда важной, поскольку они помогали своим командам преодолевать неопределенность. Отрадно видеть, как наши менеджеры сияют в такое трудное время. Оценка "Мой руководитель относится ко мне с достоинством и уважением" составила 93 балла, то есть почти каждый сотрудник выбрал "полностью согласен", но это также означает, что нам все еще необходимо обеспечить такой опыт для каждого сотрудника. Мы также отметили высокие показатели уверенности в эффективности работы менеджеров (87) и поддержки карьеры менеджерами (85), что свидетельствует о сильном настрое на то, что менеджеры помогают своим сотрудникам добиться успеха в компании.
Хотя мы считаем эти показатели сильными сторонами, мы хотим продолжать их развивать, чтобы обеспечить положительный жизненный опыт для всех сотрудников.
Процветание и баланс между работой и личной жизнью - это не одно и то же.
Для того чтобы подумать о том, как поддержать процветание, важно отличать его от баланса между работой и личной жизнью. В то время как процветание сосредоточено на получении энергии и возможностей для выполнения значимой работы в своей роли, баланс между работой и личной жизнью отражает и личную жизнь сотрудников. Сотрудники оценили свою удовлетворенность балансом между работой и личной жизнью на 71 балл, и хотя отрадно видеть, что баланс между работой и личной жизнью улучшается, он еще не полностью восстановился до уровня, существовавшего до Ковида. Например, сотрудник в начале карьеры, который чувствует себя недостаточно востребованным в своей роли, может иметь отличный баланс между работой и личной жизнью с точки зрения количества часов и рабочей нагрузки, но не чувствовать себя энергичным на работе или вдохновленным смыслом и влиянием того, над чем он работает. С другой стороны, бывают случаи, когда люди могут процветать и чувствовать себя настолько удовлетворенными напряженной работой, необходимой для достижения прогресса в большом проекте, что они могут пойти на краткосрочный компромисс с балансом между работой и личной жизнью.
Мы знаем, что баланс между работой и личной жизнью может меняться и меняться, но мы хотели узнать у сотрудников, которые высоко оценили свой баланс между работой и личной жизнью и сказали, что они процветают в той части своей жизни, которая сосредоточена на работе. Таким образом, мы сравнили 56% сотрудников, которые сказали, что они преуспевают и сообщили о более высоком балансе между работой и личной жизнью, с 16%, которые преуспевают, но имеют более низкие оценки баланса между работой и личной жизнью.
Объединив данные о настроениях с де-идентифицированными метаданными календаря и электронной почты, мы обнаружили, что у тех, кто был лучшим в обоих мирах, было на пять часов меньше продолжительности рабочей недели, на пять часов меньше времени для совместной работы, на три часа больше времени для концентрации внимания и на 17 сотрудников меньше в их внутренней сети. Это подтверждает то, что мы знаем из предыдущего исследования баланса между работой и личной жизнью и анализа размера сети, который показал нам, что усиление сотрудничества оказывает негативное влияние на восприятие сотрудниками баланса между работой и личной жизнью. Это также подтверждает, что сотрудничество не является плохим по своей сути - для многих сотрудников время тесной командной работы и стремления к общей цели может способствовать процветанию. Тем не менее, важно помнить о том, как интенсивное сотрудничество может повлиять на баланс между работой и личной жизнью, и руководителям, и сотрудникам следует остерегаться того, чтобы эта интенсивность не стала круглосуточной.
Проблемы процветания на предстоящем пути
Поскольку все больше компаний обращают пристальное внимание на то, как они слушают и помогают своим сотрудникам, важно потратить время на то, чтобы понять, что является вашей северной звездой, и убедиться, что она связана с результатами, которые вы пытаетесь достичь как организация. Новая эра гибридной работы не будет работать для сотрудников, если вы не слушаете их - или если то, что вы слушаете, не развивается вместе с ними и тем, как они выполняют свою работу. Единого универсального решения не существует, но пристальное внимание к тому, как ваши сотрудники преуспевают, - это один из путей продвижения вперед.
Мы знаем, что это только начало нашего пути к пониманию этого в нашей собственной организации. Комплексный анализ письменных ответов тех, кто не преуспевает, дает больше подсказок о том, что еще мы можем улучшить для наших сотрудников. Например, хотя сотрудники высоко оценили "Я чувствую себя включенным в свою команду" - 86 баллов, наиболее распространенной темой среди тех, кто не преуспевает, было ощущение изоляции - от отсутствия сотрудничества до ощущения, что их оставляют в стороне от принятия решений и борьбы с политикой и бюрократией. Мы продолжим уделять особое внимание тому, чтобы инклюзия стала частью нашей культуры во всех командах и организациях.
В конечном итоге, каждый результат, будь то высокий или низкий, дает нам основу для того, чтобы продолжать слушать, учиться, совершенствоваться и адаптироваться к новым изменениям, которые, несомненно, еще впереди. Вступая в эпоху гибридной работы, мы с нетерпением ждем возможности продолжить более глубокое изучение цифр, чтобы понять, как можно добиться процветания в различных местах работы, профессиях и способах работы.
Об авторе
Доун Клингхоффер - руководитель отдела анализа людей в Microsoft.
- Hbr.org
Поделиться
