Изолированное господство, которое рекрутинг и HR в целом создали для себя, часто лишено метрик, вознаграждений за эффективность и подотчетности. Его продолжающееся существование посылает сигнал о том, что рекрутинг не может существовать в том же конкурентном бизнес-климате, в котором ежедневно приходится работать линейным менеджерам. Короче говоря, это наглядно демонстрирует, что рекрутинг - это не профессия равных, а скорее профессия неэффективных социальных работников. (Кстати, внешние специалисты по поиску руководителей являются прямой противоположностью, и, как правило, пользуются большим уважением со стороны линейных руководителей, поскольку работают в рамках конкурентной модели оплаты по результатам работы.)
Умные менеджеры по подбору персонала, которые хотят повысить уровень уважения к своим рекрутерам и их функции, должны изучить перечисленные ниже факторы и использовать их в качестве контрольного списка для повышения уровня уважения, которое получает функция рекрутинга.
Факторы, которые стоят корпоративным рекрутерам статуса и уважения
Менеджеры, не относящиеся к сфере человеческих ресурсов, понимают, что существуют правила — некоторые из них негласные и недокументированные — которые определяют подходы, которые они используют, чтобы привести свою команду, группу или подразделение к успеху. Соблюдение этих принципов вызывает уважение руководителя, в то время как их игнорирование подвергает его риску быть выделенным.
К сожалению, многие рекрутеры считают, что на них не распространяются эти правила ведения бизнеса, и в результате теряют уважение линейных руководителей, с которыми они работают каждый день.
Вот несколько примеров:
- Неумение продемонстрировать окупаемость инвестиций. Каждый линейный менеджер ежедневно соревнуется в условиях жесткой конкуренции на рынке. Часть этой конкурентной борьбы требует от них последовательного расчета и демонстрации возврата инвестиций. Короче говоря, чтобы получить дополнительные или текущие ресурсы, они должны предоставить данные, доказывающие, что долларовые выгоды превышают долларовые затраты во всем, что они делают. Хотя многие рекрутинговые подразделения изучают и отслеживают свои расходы, большинство из них не в состоянии измерить влияние на доход от отличного рекрутинга. Без измерения влияния на доход от найма лучших сотрудников (по сравнению с наймом средних сотрудников) невозможно рассчитать окупаемость инвестиций в рекрутинг. Другие виды накладных расходов, такие как управление цепочкой поставок и управление взаимоотношениями с клиентами, продемонстрировали свою ценность с экономической точки зрения, а рекрутинг и человеческие ресурсы в целом - почему-то нет.
- Неизвестный период окупаемости. Когда финансовые директора инвестируют в проект, они хотят знать, сколько времени потребуется, чтобы вернуть свои первоначальные инвестиции. По этой причине все линейные менеджеры регулярно рассчитывают период окупаемости по каждой из своих программ и проектов. К сожалению, большинство рекрутинговых подразделений даже не пытаются произвести такой расчет. Например, при покупке новой САР имеет смысл оценить полученную ценность и показать точку возврата первоначальных инвестиций. Отказываясь рассчитать срок окупаемости инвестиций, рекрутеры демонстрируют пренебрежение к стандартным деловым конвенциям.
- Некачественное обслуживание клиентов. В условиях жесткой конкуренции почти каждая компания подчеркивает важность обслуживания клиентов. Многие корпорации даже приняли модель управления взаимоотношениями с клиентами, в которой построение и поддержание взаимоотношений считается важнейшей задачей. Рекрутинг, с другой стороны, является одним из наименее чувствительных к клиентам процессов в любой организации. Рекрутеры часто не умеют эффективно общаться со своими клиентами, пренебрегая информированием кандидатов и менеджеров по подбору персонала о том, чего именно следует ожидать от процесса подбора персонала и в какие сроки. Например, когда кандидаты спрашивают, как у них идут дела, ответ почти всегда звучит так: " "Не звоните нам, мы сами вам позвоним". В большинстве компаний кандидаты, не прошедшие отбор, не получают никакой обратной связи о том, как улучшить свое положение, если они захотят подать заявку в будущем. Если использовать любые критерии оценки качества обслуживания клиентов, то отношение рекрутеров к кандидатам вызывает разочарование. Поскольку лишь немногие фирмы отслеживают удовлетворенность кандидатов, рекрутеры никогда не знают, насколько недовольны кандидаты и как эта неудовлетворенность влияет на рекрутинговые возможности организации. Если бы была известна реальная стоимость плохого обслуживания клиентов, стало бы ясно, что функция рекрутинга перестала бы существовать в том виде, в котором мы ее знаем.
- Оплата за эффективность. Многие линейные менеджеры рискуют значительной частью своей зарплаты. Если они не выполняют работу на ожидаемом уровне, то теряют премию и, в конечном итоге, работу. В отличие от них, корпоративные рекрутеры часто не рискуют своей зарплатой. Чтобы добиться уважения, зарплата всех рекрутеров должна быть напрямую связана с результатами их работы, как и бюджет отдела рекрутинга.
- Конкурентное преимущество. Почти каждая крупная бизнес-функция должна сравнивать себя с прямым конкурентом и демонстрировать высшему руководству, что она обеспечивает явное конкурентное преимущество. Хотя некоторые отделы рекрутинга проводят базовый бенчмаркинг, лишь немногие когда-либо проводят сравнительный анализ конкурентов. Менеджеры по подбору персонала должны ежеквартально демонстрировать, что их результаты и их программы превосходят конкурентов и что они обеспечивают явное конкурентное преимущество их компании.
- Стандарты качества "Шесть сигм" Многие организации проводят программы "Шесть сигм", чтобы помочь обеспечить качество в своей организации. Линейные менеджеры должны постоянно демонстрировать внутренним и внешним организациям, что они производят продукцию высокого качества с низким уровнем ошибок. Рекрутинг, с другой стороны, не только не использует стандарты "Шесть сигм", но в большинстве случаев вообще не измеряет качество. Менее нескольких отделов рекрутинга прошли оценку по методу "Шесть сигм", и очень немногие из них количественно оценивают качество своих сотрудников. Исключая себя, отделы по подбору персонала портят свой имидж среди руководителей, которые должны демонстрировать качество каждый день.
- Отсутствие платы за услугу. Руководители привыкли получать то, за что они платят. Поскольку от менеджеров часто не требуют платить за внутренние услуги, у них нет оснований для оценки получаемой ими ценности. При использовании внешних рекрутеров менеджеры не только имеют прямой доступ к результатам процесса, но и оплачивают счета, что дает им всю информацию, необходимую для определения ценности. Корпоративные менеджеры по подбору персонала должны перевести внутренний рекрутинг на модель "плата за услуги" или ввести соглашения об уровне обслуживания, которые предоставляют менеджерам возможность выбора между внутренними и внешними рекрутерами. Работа в условиях конкуренции улучшает все, и рекрутинг не исключение из этого правила. Жизнь в "социалистическом" мире, где линейные менеджеры никогда не знают стоимости услуг, предоставляемых корпоративным рекрутингом, ослабляет рекрутинг и уважение, которое получают рекрутеры.
- Брендинг. Почти все согласятся, что брендинг - одна из самых горячих корпоративных тем среди руководителей высшего звена. Старшие менеджеры постоянно говорят о важности создания бренда продукта и ценности, которую он приносит компании. В отличие от этого, большинство корпоративных отделов по подбору персонала принципиально игнорируют важность брендинга. Если вы хотите, чтобы руководители высшего звена уважали вас, вам необходимо продемонстрировать, что вы разбираетесь в этой важной области бизнеса. Создав отличный бренд и продемонстрировав потенциальным кандидатам, что организация хорошо управляется и является отличным местом для работы, вы покажете старшим менеджерам, что вы обладаете теми же навыками и понимаете сложную среду, в которой живут линейные менеджеры. Создание сильного бренда компании должно быть одним из главных приоритетов любого менеджера по подбору персонала.
- Профессионализм. Все крупные университеты предлагают степени в области менеджмента, бухгалтерского учета и финансов. Невозможно получить степень в области рекрутинга. Не существует заслуживающей доверия сертификации рекрутинга, и большинство рекрутеров начинают свою работу буквально без какого-либо формального обучения в классе. Не существует книг по теории рекрутинга, и нет стандартного свода знаний, признанного в профессии рекрутера. Пока рекрутинг не станет более профессиональным, он не достигнет того уровня признания, который имеют финансы и управление цепочками поставок.
- Производительность. Универсальным показателем эффективности любого отдела является производительность. Каждое подразделение должно демонстрировать повышение производительности на ежемесячной или ежеквартальной основе. По какой-то причине рекрутинг не вступил на этот путь повышения производительности. Немногие отделы рекрутинга даже измеряют свою производительность, не говоря уже о том, чтобы отчитываться о ней перед руководителями. Пришло время менеджерам по подбору персонала демонстрировать значительное процентное улучшение производительности каждый год.
Шаги действий для повышения вашего уважения среди линейных менеджеров
Почти все в рекрутинге согласны с тем, что менеджеры уделяют недостаточно внимания рекрутингу. Они ценят сам рекрутинг, но недооценивают и недооценивают рекрутеров.
Если вы - менеджер по подбору персонала и хотите добиться уважения линейных руководителей, вы можете сделать несколько вещей. Первое - это начать понимать, как мыслят линейные руководители и с какими проблемами они сталкиваются. Они живут в мире жесткой конкуренции, где измерение и достижение результатов является обязательным условием. Они очень нетерпеливы и сосредоточены на деятельности, которая приносит немедленные результаты. Процесс найма занимает так много времени, что они рассматривают подбор персонала как долгосрочную инвестицию, которую можно отложить, когда возникнут более насущные краткосрочные потребности. Чтобы устранить это представление о долгосрочности, процесс найма необходимо упорядочить таким образом, чтобы промежуток времени между его началом и завершением составлял менее одного месяца.
В дополнение к исправлению пунктов, выделенных в начале статьи, есть еще несколько вещей, которые менеджеры по подбору персонала могут сделать, чтобы повысить уважение к рекрутерам. К ним относятся:
- Привлекайте менеджеров непосредственно к работе по подбору персонала. Начните с периодической ротации менеджеров на должности рекрутеров. Затем создайте консультативный комитет, чтобы дать менеджерам больше возможностей участвовать в процессе подбора персонала. Пока они не увидят воочию всю сложность вашей ситуации и не почувствуют, что могут внести свой вклад, они вряд ли будут с большим уважением относиться к вашей работе.
- Сделайте метрики неотъемлемой частью всего, что вы делаете в рекрутинге. Начните измерять рентабельность инвестиций и используйте эти расчеты для улучшения процесса рекрутинга. Измерьте эффективность работы новых сотрудников на рабочем месте и сравните ее с показателями прошлого года или среднего работника. И, наконец, подсчитайте долларовый эффект от найма "лучших"-, более продуктивных работников в результате эффективного подбора персонала.
- Сфокусируйтесь на создании бренда вашей организации. Пусть о вашей организации и ее передовом опыте говорят в СМИ. Подавайте заявки и включайтесь в списки лучших мест для работы. Старайтесь, чтобы о вас писали в тех же деловых журналах, которые регулярно читают руководители. Ничто не произведет на них такого впечатления, как признание качества вашего процесса рекрутинга во внешних отраслевых и деловых изданиях.
Моя последняя рекомендация - увязать оплату труда рекрутера с результатами рекрутинга. Если вы серьезно относитесь к многообразию рекрутинга, набору лучших специалистов или улучшению рекрутинга в целом, ничто не работает быстрее, чем регулярное измерение и поощрение индивидуальных показателей и показателей отдела. Это не только улучшит общие показатели рекрутинга, но и продемонстрирует непосредственным руководителям, что вы тоже готовы жить по правилам бизнеса.
.
- drjohnsullivan.com
Поделиться
