По-видимому, в коворкинг-пространствах есть что-то особенное. Как исследователи, которые в течение многих лет изучали, как преуспевают сотрудники, мы были удивлены, обнаружив, что люди, работающие в таких пространствах, отмечают уровень преуспевания, приближающийся в среднем к 6 баллам по 7-балльной шкале. Это как минимум на балл выше, чем средний показатель для сотрудников, которые работают в обычных офисах, и это настолько неслыханно, что нам пришлось изучить данные еще раз.
Все подтвердилось. Поэтому нам стало любопытно: что делает коворкинг-пространства - определяемые как основанные на членстве рабочие места, где различные группы фрилансеров, удаленных работников и других независимых профессионалов работают вместе в общей, коммунальной обстановке - такими эффективными? И есть ли уроки для более традиционных офисов?
Чтобы выяснить это, мы взяли интервью у нескольких основателей и руководителей сообществ коворкинг-пространств и опросили несколько сотен работников из десятков коворкинг-пространств по всей территории США. Регрессионный анализ, проведенный после нашего исследования, выявил три существенных предиктора процветания:
Люди, использующие коворкинг-пространства, считают свою работу значимой. Помимо типа работы, которой они занимаются - например, фрилансеры выбирают проекты, которые им интересны, - опрошенные нами люди сообщили, что находят смысл в том, что они могут принести на работу всего себя. Во-первых, в отличие от традиционного офиса, коворкинг-зоны состоят из членов, работающих в различных компаниях, предприятиях и проектах. Поскольку здесь практически нет прямой конкуренции или внутренней политики, они не чувствуют, что им нужно притворяться, чтобы вписаться в коллектив. Работа среди людей, занимающихся разными видами деятельности, также может способствовать укреплению собственной трудовой идентичности. Наши респонденты имели возможность часто описывать то, чем они занимаются, что может сделать их работу более интересной и самобытной.
Во-вторых, смысл может также появиться благодаря работе в культуре, где нормой является взаимопомощь, и для этого есть много возможностей; разнообразие работников в пространстве означает, что сотрудники обладают уникальными навыками, которые они могут предоставить другим членам сообщества.
И наконец, смысл может быть получен из более конкретного источника: Социальная миссия, заложенная в Манифесте коворкинга - онлайн-документе, подписанном членами более чем 1700 рабочих пространств. В нем четко сформулированы ценности, к которым стремится движение коворкинга, включая сообщество, сотрудничество, обучение и устойчивое развитие. Эти ценности подкрепляются на ежегодной конференции Global Coworking UnConference. Поэтому во многих случаях человек не просто ходит на работу, он также является частью общественного движения.
У них больше контроля над работой. Коворкинг-пространства обычно доступны 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Люди могут решить, стоит ли им работать долго, когда у них дедлайн или они хотят показать прогресс, или же они могут сделать большой перерыв в середине дня, чтобы сходить в спортзал. Они могут выбирать, где работать: в тихом помещении, чтобы можно было сосредоточиться, или в помещении для совместной работы с общими столами, где поощряется общение. Они даже могут принять решение работать из дома без последствий, если им нужно встретиться с ремонтником или решить проблему члена семьи.
И хотя коллеги ценят такую автономию, мы также узнали, что они в равной степени ценят определенную структуру в своей профессиональной жизни. Слишком большая автономия может снижать производительность, поскольку людям не хватает рутины. Коллеги сообщили, что наличие сообщества для работы помогает им создавать структуры и дисциплину, которые мотивируют их. Таким образом, как это ни парадоксально, некоторая ограниченная форма структуры обеспечивает оптимальную степень контроля для независимых работников.
Они чувствуют себя частью сообщества. Связь с другими людьми - одна из основных причин, почему люди платят за работу в общем пространстве, в отличие от бесплатной работы дома или аренды неприметного офиса. Каждое пространство для совместной работы имеет свою собственную атмосферу, и менеджеры каждого из них прилагают все усилия, чтобы создать уникальный опыт, отвечающий потребностям своих членов. Например, Grind - это растущая сеть помещений для совместной работы в Нью-Йорке и Чикаго. Энтони Маринос, отвечающий за маркетинг, управление сообществом и обслуживание членов Grind, поделился с нами: "Когда речь заходит о создании сообщества в Grind, мы делаем ставку на человеческий фактор. Мы считаем себя не только поставщиком рабочих мест, но и компанией гостеприимства. Наши сотрудники знают всех членов сообщества по имени и профессии, и мы постоянно способствуем знакомству между Grindists".
Компания WeWork, стоимость которой в декабре прошлого года была оценена в 5 миллиардов долларов, подчеркивает, что она "стремится создать место, куда вы приходите как индивидуальность, "я", но где вы становитесь частью большого "мы"".
Важно, однако, что общение не является обязательным или принудительным. Участники могут выбирать, когда и как взаимодействовать с другими. Они с большей вероятностью будут наслаждаться беседами за чашкой кофе в кафе, потому что они пришли в кафе именно с этой целью - и когда они захотят остаться одни в другом месте здания, они это сделают. И хотя наше исследование показало, что некоторые люди общаются с сослуживцами гораздо меньше, чем другие, они все равно испытывают сильное чувство идентичности с сообществом. Мы считаем, что это происходит оттого, что коллеги знают, что есть потенциал для общения, когда они хотят или нуждаются в нем.
Каковы же последствия для традиционных компаний? Несмотря на то, что движение coworking зародилось среди фрилансеров, предпринимателей и представителей технологической индустрии, оно становится все более актуальным для более широкого круга людей и организаций. На самом деле, coworking может стать частью стратегии вашей компании и помочь вашим сотрудникам и вашему бизнесу процветать. Все больше компаний включают коворкинги в свои бизнес-стратегии двумя способами.
Во-первых, они используются как альтернативное место для работы людей. Майкл Кенни, управляющий партнер компании Co-Merge, расположенной в Сан-Диего, рассказал нам: "За последние полтора года мы наблюдаем резкий рост использования помещений сотрудниками предприятий. Мы наблюдаем, как команды приходят, чтобы использовать различные конференц-залы по требованию. У нас есть пользователи из глобальных компаний размером от нескольких сотен до нескольких тысяч сотрудников, которые используют пространство не только для того, чтобы позволить своим распределенным работникам продуктивно работать, но и для привлечения сотрудников, которые требуют гибкого рабочего места и рабочего времени."
Grind также наблюдает рост числа удаленных работников, которые становятся членами клуба. "Нам не приходится обращаться к крупным организациям, они сами приходят к нам", - говорит Энтони Маринос. "В Grind работают сотрудники Visa, журналисты из Chicago Tribune и даже люди, связанные с крупными финансовыми учреждениями".
Время, проведенное вне офиса в коворкинге, также может послужить источником новых идей. Ребекка Брайан Пан, основатель COVO и бывший операционный директор NextSpace, рассказала, как команда инноваторов Ricoh в течение нескольких месяцев работала в NextSpace Santa Cruz, наблюдая за тем, как люди работают и где у них возникают болевые точки. Основываясь на мнениях и отзывах пользователей, а также на собственных наблюдениях, команда Ricoh изучила несколько новых продуктов, которые могли бы помочь пользователям в их повседневной работе, и выбрала наиболее высоко оцененный продукт для дальнейшей работы. В результате этих усилий Ricoh позже вывела этот продукт на мировой рынок как Smart Presenter - решение для проведения безбумажных совещаний.
Во-вторых, уроки коворкинг-пространств можно применить в корпоративных офисах. Так же, как важно поощрять гибкость и поддерживать мобильную рабочую силу, не менее важно создать правильную рабочую среду в собственных стенах. Но это означает не только создание открытой планировки или добавление кофе-бара.
В действительности, люди должны иметь возможность выполнять свою работу так, чтобы она имела для них цель и смысл. Они должны иметь возможность контролировать и гибко управлять своей рабочей средой - многие компании все чаще используют передовую практику планирования, предусматривающую соотношение 1:1 (или близкое к этому) рабочих мест за столом и мест в общих помещениях, используемых либо для совместной работы, либо для тихой работы.
Компании также стараются обеспечить больше связей, помогая людям взаимодействовать и создавать сообщества за пределами рабочих встреч. Коворкинг-пространства - это одно из мест, где можно найти руководство, поскольку они регулярно предлагают мероприятия по налаживанию связей, обучающие программы, социальные мероприятия и даже летние лагеря. Однако некоторые компании идут еще дальше. Рич Шеридан и Джеймс Гебель, основатели компании Menlo Innovations в Анн-Арборе, штат Мичиган, недавно расширили свои офисные помещения на 7000 квадратных футов, чтобы стартапы и предприниматели на ранних стадиях развития могли работать вместе с программистами Menlo, чтобы стимулировать сообщество и инновации.
В некотором смысле компания превращает свой офис в пространство для совместной работы.
Наши исследования, которые продолжаются, показывают, что сочетание хорошо продуманной рабочей среды и хорошо подобранного опыта работы является одной из причин того, что люди, работающие в коворкинге, демонстрируют более высокий уровень процветания, чем их коллеги, работающие в офисе. Но самым важным для высокого уровня процветания является то, что люди, работающие в коворкинге, имеют значительную автономию и могут быть самими собой на работе. Наш совет традиционным компаниям, которые хотят перенять опыт коворкингов, - дать людям пространство и поддержку, чтобы они могли быть самими собой. В результате сотрудники будут чувствовать себя более преданными вашей организации и с большей вероятностью каждый день будут приносить в офис свою лучшую энергию и идеи. Даже если это штаб-квартира корпорации.
Об авторе
Гретхен Шпрайцер, доктор философии, является профессором делового администрирования Кита Э. и Валери Дж. Алесси в Школе бизнеса Росса Мичиганского университета, где она является основным преподавателем Центра позитивных организаций. Ее последняя работа посвящена изучению позитивных отклонений и тому, как организации позволяют сотрудникам процветать.
- Hbr.org
Поделиться
