Почему люди боятся давать обратную связь своему руководителю

У Мэри есть директор, который приходит КАЖДЫЙ ДЕНЬ между 9 и 10 часами, в то время как ее команда должна приходить в 8. Хотя начальник, исполнительный директор, поговорил с этим человеком, опоздания продолжаются. Поскольку этому директору разрешено приходить поздно каждый день, это повлияло на моральный дух в отделе. По словам Мэри, никто ничего не говорит исполнительному директору, потому что "...мы не хотим, чтобы у нас на спине была мишень". Других вытеснил наш генеральный директор, поэтому мы не решаемся высказаться".

К сожалению, Мэри не одинока в наблюдении плохого поведения со стороны руководства.

В недавнем опросе мы попросили 1335 сотрудников рассказать о существенной слабости их начальника - той, которую все знают и обсуждают тайно друг с другом, но не напрямую со своим руководителем. Задать этот вопрос было все равно, что открыть ворота потока информации о плохом поведении менеджеров. Восемь из 10 участников ответили красочным "открытым секретом" о поведении своего начальника.

По мнению наших респондентов, в пятерку главных слабостей, которые есть у боссов, но о которых они не знают, входят:

• Перегруженный и неадекватный
• плохой слушатель
• Пристрастный и несправедливый
• Далекий и отстраненный
• Неорганизованность и забывчивость

Очевидно, что люди испытывают сильное и повсеместное недовольство своим начальником, но при этом они не чувствуют себя в безопасности и не могут дать руководителю обратную связь. Поэтому, вместо того чтобы высказаться, они проветривают друг друга. По сути, все знают о недостатках начальника и раздражены ими - все, кроме начальника.

Но почему обратная связь такая односторонняя? Согласно результатам нашего исследования, основные причины молчания в офисе могут быть самыми разными. Одни боятся, что высказывания могут обидеть их руководителя, другие говорят, что это может привести к мести босса или навредить их карьере. Многие считают, что культура на рабочем месте не способствует тому, чтобы люди высказывали свои опасения и недовольство. Наконец, у значительной части людей просто не хватало навыков - они не знали, что сказать и как об этом рассказать.

Но независимо от причин, по которым они держат язык за зубами, молчание является симптомом кризиса подотчетности, охватившего корпоративную Америку. Этот кризис не только способствует распространению плохого поведения, но и подрывает результаты.

Это связано с тем, что здоровье любой организации, команды или отношений зависит от среднего времени задержки между выявлением и обсуждением проблем. В здоровых командах, когда люди что-то видят, они что-то говорят. В слабых командах проблемы с производительностью, опасения и ошибки остаются без внимания, что в конечном итоге подрывает результаты и отношения. Чтобы улучшить здоровье и успех любой команды, сократите время задержки между тем, когда люди что-то видят и что-то говорят.

Хорошая новость заключается в том, что существует несколько навыков, которые люди могут использовать, чтобы противостоять недобросовестному руководителю и сократить разрыв в подотчетности. Эти навыки помогут людям сделать шаг вперед в обсуждении результатов работы, сохранив при этом отношения и результаты:

• В первую очередь работайте над собой, а начальник - во вторую. Возьмите свои эмоции под контроль и посмотрите, как вы можете усугубить проблему. Дело не в том, что у начальника нет недостатков; дело в том, что большинство людей склонны преувеличивать проблемы своего начальника и игнорировать то, как они могут способствовать их решению.
• Ведите правильный разговор. Большинство людей думают, что дают своему начальнику обратную связь, но не могут перейти к реальному вопросу, который их волнует. Например, если вас беспокоит то, что ваш начальник не уважает вас или что вы не доверяете своему начальнику - вы должны найти способ обсудить этот вопрос, не обходя его стороной.
• Начните с безопасности. Может быть трудно сказать своему начальнику, что вы не доверяете ему или ей. Но это вполне возможно сделать без разрыва отношений, если вы сможете помочь своему начальнику почувствовать себя в безопасности. Люди чувствуют себя в психологической безопасности, когда знают, что вы заботитесь об их интересах и уважаете их. Начните с: "У меня есть проблема, которую я хотел бы обсудить. Это важно для меня, но я также думаю, что это поможет мне работать более эффективно. Могу ли я обсудить это с вами?"
• Сначала факты. Не начинайте с резких суждений или туманных выводов. Например, "Я тебе не доверяю" или "Ты - помешанный на контроле". Вместо этого начните с фактов. Уберите все осуждающие или провокационные формулировки и будьте конкретны. Например, "После того как вы сказали мне, что выдвинули меня на повышение на встрече с отделом персонала, два человека на этой встрече написали мне по электронной почте и спросили, почему вы меня не рекомендовали".

Об авторе: Джозеф Гренни - четырехкратный автор бестселлеров New York Times, ведущий докладчик и ведущий социолог по вопросам эффективности бизнеса. Он является одним из основателей компании VitalSmarts, входящей в двадцатку лучших компаний по обучению руководителей. На протяжении тридцати лет Джозеф выступал с увлекательными докладами на крупнейших конференциях, включая Всемирный бизнес-форум HSM в Radio City Music Hall. Работы Джозефа переведены на двадцать восемь языков, доступны в тридцати шести странах и принесли результаты 300 компаниям из списка Fortune 500.

.