Почему так много компаний, некогда доминировавших в своих отраслях, приходят в упадок? В этой статье два профессора Гарвардской школы бизнеса утверждают, что такие компании теряют свои позиции, потому что успех порождает неудачу, препятствуя обучению как на индивидуальном, так и на организационном уровне.
Когда мы добиваемся успеха, мы полагаем, что знаем, что делаем, но может оказаться, что нам просто повезло. Мы совершаем то, что психологи называют фундаментальными ошибками атрибуции, отдавая слишком много заслуг своим талантам и стратегии и слишком мало - факторам внешней среды и случайным событиям. Мы развиваем предвзятость самоуверенности, становясь настолько самоуверенными, что думаем, что нам не нужно ничего менять. Мы также испытываем синдром неудачи в вопросе "почему" и пренебрегаем исследованием причин хорошей работы.
Чтобы преодолеть эти три препятствия для обучения, руководители должны изучать успехи с той же тщательностью, с какой они относятся к неудачам. Компаниям следует проводить систематический анализ результатов деятельности, чтобы понять все факторы, приведшие к победе, и проверять свои теории путем проведения экспериментов, даже если "ничего не сломалось".
Идея вкратце
Практически все руководители признают необходимость учиться на неудачах, но удивительно мало кто пытается понять истинные причины успехов своих компаний, что помогает объяснить, почему великие компании приходят в упадок.
Реальность такова, что успех может породить неудачу, препятствуя обучению как на индивидуальном, так и на организационном уровне, тремя взаимосвязанными способами:
1. Когда мы добиваемся успеха, мы склонны слишком много приписывать своим талантам и нашей модели или стратегии и слишком мало - внешним факторам и удаче.
2. Успех может сделать нас настолько самоуверенными, что мы считаем, что нам не нужно ничего менять.
3. Мы склонны не исследовать причины хорошей работы.
Признание того, что эти препятствия существуют, является первым важным шагом в их преодолении. Некоторые базовые практики также могут помочь: систематические обзоры результатов деятельности, инструменты типа "Шесть сигм" и эксперименты, проверяющие предположения о том, что необходимо для достижения высоких результатов.
Летописи истории бизнеса полны рассказов о компаниях, которые когда-то доминировали в своих отраслях, но пришли в упадок. Обычные причины - слишком тесная привязка к существующим клиентам, близорукое внимание к краткосрочным финансовым показателям, неспособность адаптировать бизнес-модели к разрушительным инновациям - не объясняют до конца, как лидеры, которые привели эти компании к величию, потеряли хватку.
В этой статье мы утверждаем, что успех может породить неудачу, препятствуя обучению как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Мы все знаем, что обучение на неудачах - это один из самых важных навыков, которые должны развивать люди и компании. Однако, как это ни удивительно, обучение на основе успеха может представлять еще большие трудности. Чтобы прояснить эти проблемы и определить подходы к их преодолению, мы будем опираться на результаты наших исследований и работы других ученых в области поведенческого принятия решений и сосредоточимся на трех взаимосвязанных препятствиях для обучения.
Первое - это склонность к тому, что психологи называют фундаментальными ошибками атрибуции. Когда мы добиваемся успеха, мы, скорее всего, придем к выводу, что причиной тому являются наши таланты и наша текущая модель или стратегия. Мы также не придаем значения той роли, которую могли сыграть факторы окружающей среды и случайные события.
Вторым препятствием является предвзятость самоуверенности: успех повышает нашу уверенность в себе. Вера в себя - это, конечно, хорошо, но ее избыток может заставить нас поверить, что нам не нужно ничего менять.
Третьим препятствием является синдром неудачи в вопросе "почему" - тенденция не исследовать причины хорошей работы систематически. Когда руководители и их команды страдают от этого синдрома, они не задают сложных вопросов, которые помогли бы им расширить свои знания или изменить свои представления о том, как устроен мир.
Уроки Ducati
Мы начали изучать проблемы обучения на основе успеха в 2004 году, когда провели тематическое исследование организации с долгой историей побед: команды Ducati Corse по мотогонкам. Мотогонки могут показаться далекими от мира бизнеса, но на самом деле они представляют собой идеальную лабораторию для исследования обучения. Производительность однозначно измеряется временем прохождения круга и результатами гонки. Вы с жестокой точностью знаете, становитесь ли вы лучше или хуже. Гонки также неумолимы. Гонка начинается в воскресенье, и она не будет ждать, если вы опоздаете. Наконец, на гоночной трассе царит жесткая конкуренция: В течение сезона дюжина команд мирового класса каждую неделю сражаются за первое место. Для такой организации, как итальянская Ducati, победы оказывают огромное влияние на капитал бренда и коммерческие продажи мотоциклов.
В 2003 году компания Ducati из Болоньи впервые вышла на гоночную трассу Гран-при (или "MotoGP"). Будучи новичком, компания подошла к 2003 году как к "сезону обучения", - сказал нам директор команды. Цель заключалась в том, чтобы приобрести знания, которые помогут разработать лучший мотоцикл для будущих сезонов. Для этого команда оснастила свои мотоциклы датчиками, которые снимали данные по 28 параметрам производительности (таким как температура и мощность). После каждой гонки с гонщиками проводились беседы, чтобы получить информацию о субъективных характеристиках, таких как управляемость и отзывчивость. Команда выглядела как образцовая обучающаяся организация.
Затем произошло нечто неожиданное: Команда новичков финишировала в тройке лидеров в девяти гонках и заняла второе место в общем зачете сезона, а ее мотоцикл был самым быстрым в области. Но с каждым успехом команда все больше концентрировалась на победе и все меньше на обучении, и в итоге она практически не анализировала собранные данные. Как сказал один из членов команды: "Вы смотрите на данные, когда хотите понять, что идет не так. Вы не смотрите на данные, когда хотите понять, почему вы хорошо работаете".
Успешный сезон заставил членов команды поверить, что Ducati сможет выиграть все в 2004 году. В конце концов, если они смогли занять второе место, будучи новичками, почему бы им не занять первое место теперь, когда у них есть некоторый опыт? Эта уверенность проявилась в решении радикально перепроектировать мотоцикл команды для сезона 2004 года, а не постепенно улучшать модель 2003 года.
Более 60% из 915 компонентов модели 2004 года были новыми. Но уже в начале сезона стало очевидно, что у мотоцикла серьезные проблемы с управляемостью, и что команда совершила большую ошибку, поменяв сразу столько всего, не дав себе времени на тестирование.
Интересно, что команда все равно заняла третье место в общем зачете в том году - благодаря обширным экспериментам, которые она провела, чтобы понять причины проблем мотоцикла. Хотя третье место было неплохим, оно было воспринято как провал, учитывая большие ожидания. И это разочарование вызвало всесторонний и в конечном итоге довольно эффективный пересмотр подхода команды к разработке мотоциклов. (Одним из важных изменений стало то, что инженерная группа начала разрабатывать мотоцикл для следующего сезона гораздо раньше, чтобы его можно было тщательно протестировать перед гонкой). Команда показала хорошие результаты в сезонах 2005 и 2006 годов и завоевала титул чемпиона мира в 2007 году. Короче говоря, успех заставил команду Ducati Corse перестать учиться, и только мнимая неудача заставила ее начать все сначала.
Успех заставил гоночную команду Ducati перестать учиться, и только мнимая неудача заставила ее начать все сначала. После разочаровывающего финиша на третьем месте команда пересмотрела свой подход к разработке мотоциклов.
После изучения Ducati мы продолжили проводить исследования в индустрии развлечений, фармацевтической промышленности и индустрии программного обеспечения, проводили эксперименты в лаборатории и на занятиях для руководителей. Снова и снова мы наблюдали один и тот же феномен. В конце концов, мы поняли, что существует общая причина: три препятствия для обучения.
Сделали опасные ошибки атрибуции
В гонках на результаты влияет множество взаимозависимых факторов. Без детального анализа невозможно было узнать, были ли результаты команды Ducati в 2003 году обусловлены конструкцией мотоцикла, ее стратегией на конкретные гонки, талантами и решениями гонщиков, неудачным выбором других команд, удачей, случайными событиями, такими как погода или аварии, или какой-то сложной комбинацией всех этих факторов. А без таких знаний (и учитывая долгую историю побед Ducati на других площадках) было слишком легко приписать отличные результаты команды качеству ее решений, действий и возможностей.
В бизнесе к успеху может привести любое количество факторов, независимо от качества продукта или решений руководства. И все же слишком часто руководители приписывают успех своих организаций собственной проницательности и управленческим навыкам и игнорируют или преуменьшают значение случайных событий или внешних факторов, находящихся вне их контроля. Представьте, например, что вы возглавляете команду, чьи показатели великолепны: очень соблазнительно приписать себе или действиям своей команды это достижение, хотя на самом деле это может быть просто удачей или результатом проблем ваших конкурентов.
Исследования (включая классическое исследование психологов Эдварда Джонса и Виктора Харриса) доказали, что это нормальное поведение человека. Более того, наблюдая за плохой работой других, люди склонны поступать прямо противоположным образом. В упражнениях, которые мы проводили на занятиях для руководителей в Гарварде, Университете Северной Каролины в Чапел-Хилле и Университете Карнеги-Меллон, большинство участников, оценивая успехи других, минимизировали роль лидерских качеств и стратегии и максимизировали роль внешних факторов и удачи.
В другом исследовании было обнаружено, что при оценке успехов люди также не всегда учитывают сложность ситуации. (См. боковую панель "Проблема дисконтирования легких успехов"). В бизнесе это предубеждение может повлиять на многие важные решения, в том числе на то, кого нанимать или продвигать по службе, какие продукты запускать и какие практики распространять в организации. Например, человек, возглавивший процветающий бизнес в высокодоходной отрасли, часто кажется более привлекательным, чем столь же опытный или даже более квалифицированный кандидат, который с трудом возглавил фирму в отрасли, где большинство компаний терпят крах.
Проблема дисконтирования легких успехов
Неспособность людей корректировать степень сложности при оценке достижений была наглядно продемонстрирована в исследовании, которое одна из нас, Франческа Джино, провела вместе с Доном Муром из Беркли и Сэмом Свифтом и Захарией Шареком из Карнеги-Меллон. Студенты одного из американских университетов взяли на себя роль членов приемной комиссии программы MBA и получили информацию о среднем балле кандидатов, а также о среднем балле в их колледжах. В своих решениях участники преувеличивали номинальный средний балл кандидатов и недооценивали влияние норм оценивания в разных школах. Другими словами, они не учитывали легкость получения оценок.
Мы неоднократно наблюдали, как фармацевтические компании допускали подобные ошибки атрибуции при выборе препаратов для уничтожения или продвижения. Они выбирали препараты, первоначальные испытания которых были успешными, как потенциальных победителей и выделяли им больше денег на дальнейшие испытания и разработку. Но часто менеджеры полагали, что успех был обусловлен уникальными способностями их собственных ученых, и не задумывались о том, что он мог быть обусловлен более глубокими общими знаниями в данной научной области, которыми могли обладать и конкуренты.
Кроме того, мы обнаружили, что длительное время ожидания может ослепить руководителей до проблем с их текущими стратегиями. Опять же, рассмотрим фармацевтическую промышленность. Поскольку на то, чтобы вывести лекарство из стадии открытия на рынок, уходит в среднем 12 лет, сегодняшние показатели компании имеют относительно мало общего с ее последними действиями и решениями. Тем не менее, и менеджеры, и инвесторы часто связывают сегодняшние высокие показатели с текущей стратегией компании, ее руководством и учеными.
Падение в жертву предубеждения излишней уверенности
Без определенной уверенности мы не сможем принимать решения или браться за любое рискованное дело; мы будем постоянно сомневаться в себе. Однако слишком большая уверенность может стать проблемой, а ничто так не раздувает уверенность, как успех. Возьмем Алана Гринспена, который до почти полного краха финансовой системы в 2008 году считался одним из лучших председателей Федеральной резервной системы в истории США. После этого стало очевидно, что политики ФРС во главе с Гринспеном слишком доверяли своим финансовым моделям. Давая показания Конгрессу в октябре 2008 года, Гринспен признал, что он сам был потрясен тем, что модели потерпели неудачу. И, конечно, он был не единственным, кто поддался чрезмерному доверию. Во время жилищного бума многие руководители крупных и мелких банков, менеджеры ипотечного кредитования, инвестирования и торговых операций перестали изучать ключевые предположения, лежащие в основе используемых ими моделей.
Успех может заставить нас поверить, что мы принимаем решения лучше, чем на самом деле. В ходе простого недавнего исследования менеджеров в различных отраслях мы попросили членов одной группы вспомнить время, когда они пережили успех в своей профессиональной жизни, а членов второй группы - время, когда они пережили неудачу. Затем мы попросили людей из обеих групп выполнить ряд задач по принятию решений и включили в это упражнение тесты, которые позволили нам оценить их уверенность, оптимизм и стремление к риску. По сравнению с руководителями, вспомнившими неудачу, те, кто вспомнил успех, были гораздо более уверены в своих силах, делали более оптимистичные прогнозы своего будущего успеха и чаще делали большие ставки. Эти результаты согласуются с исследованиями, изучающими, как успех порождает самоуверенность в других контекстах. (См. боковую панель "Как власть заставляет нас игнорировать советы").
Как власть заставляет нас игнорировать советы
Когда мы занимаем авторитетные и влиятельные позиции, мы склонны отгораживаться от тех, кто приносит плохие новости.
Исследование, которое Франческа Джино недавно провела совместно с Ли Тост из Университета Вашингтона и Риком Ларриком из Университета Дьюка, иллюстрирует этот феномен. В одном исследовании группу участников (студентов американских университетов) попросили написать о том, когда они имели власть над другими людьми, и это задание значительно повысило их уровень уверенности в себе. Другую группу попросили написать о времени, когда другие люди имели власть над ними, что снизило их уровень уверенности. Затем участников попросили принять ряд решений, пользуясь советами эксперта. При ощущении уверенности люди придавали большее значение собственному мнению, чем мнению эксперта, даже если следование рекомендациям эксперта улучшило бы их решения.
В другом исследовании аналогичное чувство уверенности, испытываемое лидером команды, привело к тому, что лидеру пришлось говорить больше всех во время командного обсуждения и, как следствие, он не узнал важную информацию, которой обладали другие члены команды.
Излишняя самоуверенность, вызванная прошлыми успехами, может заразить целые организации, заставляя их игнорировать новые инновации, снижение удовлетворенности клиентов и рост проблем с качеством, а также предпринимать чрезмерно рискованные шаги. Вспомните все компании, которые быстро росли за счет приобретений, но потом сильно оступились, откусив слишком много; бесчисленные банки, которые в последнее десятилетие выдавали все более рискованные кредиты, уверенные в своей способности отделить хороших заемщиков от плохих; и все любимцы деловых СМИ, которые имели формулы выигрыша, но не пытались обновить или изменить свои стратегии, пока не стало слишком поздно.
Неумение спросить почему
Когда вы сталкиваетесь с неудачей, вполне естественно спросить, почему произошла катастрофа. К сожалению, успех не вызывает таких душевных терзаний. Успех обычно интерпретируется как доказательство не только того, что ваша существующая стратегия и практика работают, но и того, что у вас есть все необходимые знания и информация. Несколько исследований, а также наши собственные исследования показывают, что большинство людей склонны думать именно так. (См. боковую панель "Как успех делает нас менее рефлексивными").
Как успех делает нас менее рефлексивными
В недавнем исследовании, которое мы провели в контролируемых лабораторных условиях, студентов из университетов США попросили решить две задачи на принятие решений. Опыт, полученный при решении первой задачи, мог помочь им хорошо справиться со второй. После представления своих решений по первой задаче участникам сообщили, удалось ли им справиться с задачей. Затем им давали время на размышление, прежде чем приступить ко второй задаче. По сравнению с теми, кто не справился с первой задачей, те, кто справился, потратили значительно меньше времени на размышления о стратегиях, которые они использовали. Это имело свою цену: Те, кто преуспел в решении первой задачи, с большей вероятностью потерпят неудачу во второй. Они не обращали внимания на причины.
Мы наблюдаем ту же картину в реальном мире. Усилия, вложенные в понимание причин недавнего финансового краха, превосходят усилия, которые были предприняты для того, чтобы понять, почему раньше все шло так хорошо. В больницах врачи проводят тщательные "обзоры смертности и заболеваемости" случаев, которые закончились плохо, но мало систематических усилий прилагается для того, чтобы понять, почему пациенты выздоравливают. Даже Toyota, которая построила свою знаменитую производственную систему на активном обучении, гораздо лучше вскрыла причины своих проблем, чем своего успеха. Это выяснилось в ходе недавнего отзыва продукции, когда руководители компании признали, что их успех в стремлении к увеличению продаж и доли рынка привел к тому, что они не заметили того факта, что для достижения роста качество было поставлено под угрозу.
Простая модель обучения
Чтобы избежать ловушки "успех порождает неудачу", необходимо понять, как опыт формирует обучение. Обучение - это, конечно, очень сложный когнитивный и организационный процесс, и в научной литературе разработано множество моделей. Опираясь на них, мы представляем упрощенную модель, которая подчеркивает влияние успеха и неудачи на обучение.
Начнем с предпосылки, что люди и организации в любой момент времени придерживаются определенных теорий, моделей, принципов и правил, которые направляют их действия. На ваш выбор людей, которых вы нанимаете, проектов, которые вы финансируете (или прекращаете), функций, которые вы включаете в дизайн новых продуктов, и бизнес-стратегий, которые вы реализуете, влияют эти теории. Иногда теории довольно сложны и основаны на научных данных или десятилетиях практического опыта. Но во многих других случаях они довольно неформальны, и мы можем даже не осознавать, что они влияют на наши решения.
Обучение - это процесс обновления наших теорий. В некоторых случаях личный опыт изменяет их. Например, Стив Джобс в 2005 году в своей речи на выпускном в Стэнфордском университете рассказал о том, что включение нескольких шрифтов и пропорциональных интервалов в первый Macintosh произошло благодаря курсу каллиграфии, который он прошел после того, как бросил колледж. Но члены организации также учатся вместе. Опыт как победителей (iPod), так и проигравших (Newton) заставил Apple, как компанию, обновить свои теории о том, что приводит к созданию успешных продуктов.
С этой точки зрения, обучение - это понимание того, почему все происходит и почему некоторые решения приводят к определенным результатам. Это понимание не приходит автоматически. Мы делаем сознательный выбор, чтобы подвергнуть сомнению наши предположения и модели. И обычно мы делаем это в результате неудачи. Так было с тех пор, как мы впервые попробовали ходить или ездить на велосипеде. Мы падаем, нам больно, и мы пробуем другой подход. Удивительно много руководителей высокого ранга сообщают, что первые неудачи в их карьере преподали им уроки, которые в конечном итоге привели их к успеху. Неудачи мотивируют организации тоже учиться.
Но что насчет успеха? Успех не опровергает вашу теорию. А если ничего не сломано, зачем это чинить? Следовательно, когда мы добиваемся успеха, мы просто фокусируемся на применении того, что мы уже знаем, для решения проблем. Мы не пересматриваем наши теории и не расширяем наши знания о том, как работает наш бизнес.
Означает ли успех, что "ничего не сломалось"? Не обязательно. Реальность такова, что, хотя успех (или ряд успехов) может означать, что вы на правильном пути, нельзя считать это истиной без дальнейших испытаний, экспериментов и размышлений. Вы должны использовать успех, чтобы породить еще больший успех, понимая его. Рассмотрим решение Джобса запустить iPhone, извлечь уроки из этого опыта и применить эти знания для запуска iPad. Джобс и другие сотрудники Apple, несомненно, опасались начинать выпуск iPad первыми, поскольку в 1990-х годах планшетный компьютер Apple Newton потерпел неудачу. Они сделали блестящий ход, признав, что сенсорный телефон будет легче запустить, учитывая существующий рынок смартфонов, что сделало его идеальным средством для Apple, чтобы изучить и усовершенствовать сенсорные устройства.
Этот пример указывает на лучшую модель обучения, в которой неудача и успех имеют равные права, и оба побуждают к дальнейшему исследованию, которое помогает нам пересмотреть наши предположения, модели и теории.
Пять способов учиться
Как избежать ловушек, о которых мы говорили? Вот несколько подходов и стратегий, которые вы и ваша организация можете использовать.
Праздновать успех, но изучать его.
Нет ничего плохого в том, чтобы поднять тост за свой успех. Но если вы остановитесь на звоне бокалов с шампанским, вы упустили огромную возможность. Когда победа достигнута, организации необходимо изучить, что привело к ней, с такой же строгостью и тщательностью, с какой она могла бы разобраться в причинах неудачи.
Признайте, что это может быть некомфортным процессом. Например, вы можете узнать, что успех был достигнут лишь благодаря стечению обстоятельств. В качестве примера можно привести биотехнологическую компанию, которая столкнулась с серьезной нехваткой мощностей для производства важного нового продукта. Именно тогда, когда казалось, что компания не сможет удовлетворить спрос, ее руководители обнаружили, что конкурент выставил завод на продажу - удача, которая позволила компании купить все необходимые мощности. Продукт был запущен в производство и оказался чрезвычайно успешным. Вместо того чтобы просто радоваться удаче и двигаться дальше, руководители компании пересмотрели причины, по которым внедрение прошло так успешно. Этот анализ показал, какую роль сыграла удача. А когда они выяснили, почему компания изначально была так уязвима, то узнали, что ее процессы прогнозирования спроса и планирования производственных мощностей были нарушены.
Поиск причин успеха может также выявить факторы, которые трудно или даже нежелательно воспроизводить. В одном из проектов, который мы изучали, группа, ответственная за разработку программного обеспечения для сложной электронной системы, настолько отставала, что рисковала отложить стратегический запуск. Удвоив численность команды и работая по 80 часов в неделю, группа закончила работу вовремя. Продукт стал крупным коммерческим хитом. Несмотря на это, компания с умом провела подробную постпроектную оценку. Отметив преданность команды разработчиков программного обеспечения, оценка выявила критические проблемы в процессе, которые необходимо было устранить.
Введите систематические обзоры проекта.
Военные проводят "послебоевые обзоры" (AAR) каждого боевого столкновения и боевой подготовки, независимо от результата. Как и в бизнесе, причины успеха или неудачи в бою часто неясны. AAR - это подведение итогов, которые при правильном использовании дают конкретные рекомендации, которые можно немедленно применить на практике. Компании могут использовать тот же процесс, который является относительно простым. Подобно спортивным тренерам и игрокам, которые собираются сразу после игры, чтобы проанализировать игру команды, участники AAR встречаются после важного события или мероприятия, чтобы обсудить четыре ключевых вопроса: Что мы намеревались сделать? Что на самом деле произошло? Почему это произошло? Что мы будем делать в следующий раз?
Компания Pixar, выпустившая 11 хитовых анимационных фильмов подряд (и поэтому являющаяся организацией, которая может быть очень уязвима для тех ловушек, о которых мы говорили), проводит тщательный анализ процесса создания каждого из своих фильмов. В статье "Как Pixar способствует коллективному творчеству" (HBR, сентябрь 2008) Эд Кэтмулл, президент Pixar, признался, что люди не любят этим заниматься и предпочитают просто праздновать победы и двигаться дальше. Поэтому Pixar использует различные методы, чтобы убедиться, что члены команды не играют в систему и вовлечены в процесс. Она может спросить участников о пяти лучших вещах, которые они сделали бы, и пяти лучших вещах, которые они не стали бы делать снова. Время от времени меняется формат вскрытий. Она религиозно собирает данные обо всех аспектах постановки и использует их для "стимулирования дискуссии и опровержения предположений, возникающих на основе личных впечатлений" во время вскрытия. Наконец, компания периодически проводит анализ нескольких производств и пытается привлечь к нему человека с посторонним взглядом (например, недавно нанятого старшего менеджера).
Разумеется, задача состоит в том, чтобы применять одинаковую степень строгости независимо от того, хорошо идут дела или плохо. Рассмотрим оценку результатов работы. Мы все склонны тратить гораздо больше времени на анализ работы сотрудника, который испытывает трудности, чем того, у которого все идет хорошо. Однако понимание причин хорошей работы успешных сотрудников может пролить свет на важные уроки для других.
Используйте правильные временные горизонты.
Когда временной промежуток между действием и его последствиями короткий, определить причины плохой работы относительно легко. Проблема заключается в том, что во многих случаях цикл обратной связи по своей природе является длинным. В таких отраслях, как фармацевтика и аэрокосмическая промышленность, принятые сегодня решения о новых продуктах или конкретных технологиях не принесут плодов (или окажутся неудачными) в течение десятилетия или более. Если у вас нет соответствующих временных рамок для оценки эффективности, вы, скорее всего, неверно истолкуете факторы, которые привели к успеху или неудаче. Понимая соответствующие временные параметры, вы сможете предотвратить "одурачивание случайностью" (если воспользоваться известной фразой Нассима Николаса Талеба).
Признайте, что повторение - это не обучение.
Когда дела идут хорошо, нас больше всего волнует, как зафиксировать то, что мы сделали, и убедиться, что мы сможем повторить успех. Тиражирование важно; нам необходимо распространять передовой опыт по всей организации. Но если главным уроком успешного проекта является список того, что нужно сделать так же в следующий раз, считайте, что проект провалился.
Если главным уроком успешного проекта является список того, что нужно сделать так же в следующий раз, считайте, что проект провалился.
Такие инструменты, как "Шесть сигм" и тотальное управление качеством, научили нас докапываться до коренных причин проблем. Почему бы не использовать тот же подход для понимания первопричин успеха? Введите в процесс этап, на котором каждый фактор, способствовавший успеху, классифицируется как "то, что мы можем непосредственно контролировать" или "то, на что влияют внешние факторы". Факторы, находящиеся под вашим контролем, могут оставаться частью вашей формулы успеха. Но вы должны понимать, как внешние факторы взаимодействуют с ними.
Если ничего не сломалось, экспериментируйте.
Эксперименты - это один из способов проверки предположений и теорий о том, что необходимо для достижения высокого уровня эффективности. И он должен продолжаться даже после успеха. Это постоянно происходит в научных исследованиях и в инженерном деле. Инженеры регулярно подвергают свои разработки все более жестким испытаниям, пока то, что они проектируют, действительно не сломается. Организационные эксперименты также могут проводиться для расширения границ. Конечно, необходимо тщательно контролировать затраты и последствия таких экспериментов (чтобы избежать серьезных финансовых последствий или ущерба для клиентов). Лидерам обучающихся организаций следует задавать не вопрос "Что мы делаем хорошо?", а скорее "Какие эксперименты мы проводим?"
Путь к эффективному обучению включает в себя простые, но контринтуитивные шаги: Менеджеры должны активно проверять свои теории, даже если кажется, что они работают, и тщательно исследовать причины как хороших, так и плохих результатов. Как ни странно, критический взгляд на свой успех может лучше подготовить вас к тому, чтобы избежать неудач. Некоторые могут считать это искусством. Но на самом деле это скорее наука.
Филиппо Прециози, генеральный директор команды Ducati Corse, размышлял об этом в контексте проектирования гоночных мотоциклов: "В гонках, когда вы вносите изменения, вас волнует только то, приведет ли это к улучшению характеристик. Вас, как правило, меньше волнует, почему что-то работает. Но в долгосрочной перспективе вам нужно знать, почему. Это и есть наука."
Об авторе
Франческа Джино - ученый-бихевиорист, профессор семейного факультета делового администрирования Тандон в Гарвардской школе бизнеса. Она является автором книг "Мятежный талант: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life и Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan. francescagino
- Hbr.org
Поделиться
