При проезде через аэропорт Цюриха один рекламный щит всегда привлекает мое внимание. Реклама элитных часов IWC гласит: "Созданы для мужчин, которым не нужен второй пилот".
Мои друзья, изучающие рекламу как отражение и формирователь культурных норм, не согласятся с моим впечатлением: Мы говорим о смерти командно-административного руководства и восхваляем появление новой, более склонной к сотрудничеству, породы лидеров. Но когда дело доходит до драки, умение управлять продается. Сотрудничество - это вегетарианство; директива - это мясо и картофель.
Когда я был аспирантом в Йельском университете, я учился у одного из отцов ситуационного лидерства, Виктора Врума. В 1960-х годах Вик разработал знаменитую в то время модель лидерства Врума-Йеттона - дерево решений, в котором несколько простых параметров (обладает ли лидер всей необходимой информацией, являются ли последователи знающими или неопытными?) позволяли лидеру выбрать из меню стилей от A1 (наиболее автократическое принятие решений) до G2 (групповое принятие решений, наиболее партисипативное) наиболее подходящий для данной ситуации. У Вика, заядлого яхтсмена, была большая парусная лодка, припаркованная в Карибском море. Ее название: A1. На моей лодке я командую.
Будучи ранним сторонником партисипативного управления, Вик также знал, когда и как быть главным. Никто больше не спорит с мудростью ситуационного лидерства. Даже если мы больше не можем определить его по нескольким простым параметрам - мир сегодня гораздо более неспокойный и сложный, - мы все знаем, что то, что работает, зависит от контекста.
Сегодня вопрос заключается в том, как мы отбираем "лошадей для курсов", и, возможно, более важно, как мы оцениваем, способны ли талантливые люди расширить свой репертуар стилей, чтобы они могли быть эффективными в более широком спектре ситуаций по мере развития своей карьеры.
На занятиях в бизнес-школе, которые я веду, почти каждый лидер, которого мы анализируем, "ситуационно ограничен": его природная склонность склоняется либо к директивному, либо к коллаборативному стилю, либо его прошлый опыт поощряет одно над другим. Мы неизбежно задаемся вопросом, будет ли такой способ руководства устойчивым по мере роста компании? Как только закончится поворот? Когда окружающая среда станет более суровой?
Вопросы моих студентов в равной степени относятся и к коллаборационистам, и к автократам. Но с годами я заметил одну тонкость. Мы легко приходим к выводу, что компетентный автократ может научиться сотрудничать. Нам труднее поверить, что компетентный коллаборационист может стать более директивным.
В конечном итоге, нам, похоже, нужны доказательства того, что лидер может обойтись без второго пилота, прежде чем мы будем готовы готовить его или ее к более коллаборативным ролям. Интересно, не является ли это одной из причин того, что командование и контроль не умерли, а живут и здравствуют, по крайней мере, в аэропорту Цюриха.
Об авторе
Эрминия Ибарра - профессор организационного поведения Чарльза Хэнди в Лондонской школе бизнеса и автор книги Act Like a Leader, Think Like a Leader (Harvard Business Review Press, 2015). Посетите ее веб-сайт herminiaibarra.com. HerminiaIbarra
- Hbr.org
Поделиться
