На протяжении десятилетий корпоративный отдел кадров рассматривался как бэк-офис, центр затрат, сосредоточенный на выполнении рутинных административных задач, таких как управление компенсациями и льготами. Но за последние 15 лет Элли Филлер заметила кардинальные перемены. Филлер, старший партнер по работе с клиентами в швейцарском офисе рекрутинговой компании Korn Ferry, специализируется на трудоустройстве руководителей кадровых служб (CHRO) в международные компании. В течение многих лет многие руководители кадровых служб, которых она нанимала, подчинялись операционному или финансовому директору и жаловались, что им не хватает реального влияния на высшее руководство. Сегодня, по ее словам, они часто подчиняются непосредственно генеральному директору, служат его ключевым советником и часто выступают с презентациями перед советом директоров. И когда компании ищут новых CHRO, многие теперь обращают внимание на лидерские качества более высокого уровня и навыки реализации стратегии. "Эта роль становится все более важной, как никогда раньше", - говорит Филлер. "Из вспомогательной или административной функции она превратилась в человека, меняющего игру и обеспечивающего реализацию бизнес-стратегии".
Чтобы изучить роль CHRO в составе совета директоров, Филлер сотрудничал с Дейвом Ульрихом, профессором Мичиганского университета и ведущим консультантом по вопросам организации и талантов. Изучив несколько наборов данных, они обнаружили удивительные доказательства растущей ответственности и потенциала CHRO.
Во-первых, чтобы понять важность CHRO по сравнению с другими должностями в корпоративном подчинении, включая CEO, COO, CFO, CMO и CIO, Филлер и Ульрих изучили уровень заработной платы. Чтобы определить лучших исполнителей, они выявили верхний дециль заработков в каждой роли. Затем они усреднили годовую базовую компенсацию каждой группы. Ничего удивительного: Генеральные директора и операционные директора - самые высокооплачиваемые руководители. Но CHRO находятся дальше, их средняя базовая зарплата составляет 574 000 долларов - на 33% больше, чем у CMO, самых низкооплачиваемых в списке. "Отличные CHRO очень высоко оплачиваются, потому что их очень трудно найти", - говорит Ульрих.
Исследователи также изучили собственные оценки, которые компания Korn Ferry проводила для кандидатов на руководящие должности в течение более чем десяти лет. Они изучили баллы по 14 аспектам лидерства, сгруппированным в три категории: стиль руководства, или то, как руководители ведут себя и хотят, чтобы их воспринимали в группе; стиль мышления, или то, как они подходят к ситуациям в частной жизни; и эмоциональная компетентность, или то, как они справляются с такими вещами, как двусмысленность, давление и принятие риска. Затем исследователи оценили распространенность этих черт среди различных типов руководителей и сравнили результаты.
Вывод: За исключением операционного директора (роль и обязанности которого часто пересекаются с ролью и обязанностями генерального директора), руководителем, чьи черты характера наиболее схожи с чертами характера генерального директора, был CHRO. "Этот вывод весьма контринтуитивен - никто бы не смог его предсказать", - говорит Ульрих.
Стиль лидерства
Исследователи проанализировали 360-градусные оценки тысяч руководителей шести подразделений высшего звена - генерального директора, финансового директора, главного операционного директора, ИТ-директора, главного операционного директора и генерального директора, в ходе которых каждый руководитель оценивался по 14 аспектам лидерства по шкале от одного до семи. Удивительный результат: черты, присущие ЧРО, совпали с чертами генеральных директоров.
Это открытие привело Филлера и Ульриха к провокационному рецепту: Больше компаний должны рассматривать кандидатуры CHRO, когда ищут место генерального директора. По их мнению, в современной экономике привлечение нужных талантов, создание правильной организационной структуры и формирование правильной культуры являются важнейшими условиями для реализации стратегии, а опыт работы в качестве CHRO повышает вероятность успеха лидера в решении этих задач.
Этот совет сопровождается некоторыми оговорками. Во-первых, Филлер и Ульрих изучали только лучших исполнителей, поэтому они указывают на небольшое подмножество CHRO, обладающих потенциалом углового офиса. Они не видят пути к высшей должности среди людей, которые провели свою карьеру в отделе кадров; вместо этого они превозносят перспективы руководителей, которые имеют большой управленческий опыт (и ответственность за P&L), включающий развитие во главе отдела кадров. Они подчеркивают, что любой CHRO, который стремится стать генеральным директором, должен продемонстрировать способности в целом ряде навыков, необходимых топ-лидерам. "Задача CHRO состоит в том, чтобы... приобрести достаточные технические и финансовые навыки на ранних этапах обучения и на последующих карьерных этапах, если преемственность на посту генерального директора является желаемым результатом", - пишут они в документе, посвященном их исследованию. Действительно, некоторые компании, включая Zurich Insurance, Nestle, Philip Morris и Deutsche Bank, проводят ротацию высокопотенциальных руководителей на высокопоставленных должностях в отделе кадров. (Один из взглядов на содействие таким возможностям развития см. в статье Рама Чарана "Пора разделить HR", HBR, июль-август 2014 г.)
"It's Still Relatively Rare, But It Shouldn't Be"
Бернар Фонтана занимает пост генерального директора швейцарской цементной компании Holcim с 2012 года, а ранее он три года работал директором по персоналу в ArcelorMittal, глобальной горнодобывающей и сталелитейной компании со штатом 320 000 сотрудников. В беседе с HBR он рассказал о том, почему работа в качестве CHRO является отличной подготовкой к должности генерального директора. Далее следуют отредактированные выдержки.
Вы всегда стремились работать в HR?
Нет. Но когда мне было 30 лет, я работал во французской компании и ездил в Гонконг вместе с генеральным директором. Во время поездки он рассказывал о том, как в какой-то момент его карьеры ему предложили стать руководителем отдела кадров. "Это не то, чем нужно заниматься всю жизнь, но однажды, если у вас будет такая возможность, я бы посоветовал вам ею воспользоваться", - сказал он. "Вы многому научитесь, и это пригодится, если вы станете генеральным директором". Он был прав.
Почему работа в качестве CHRO была важным опытом?
Лидерство - это преобразование организации, и если вы хотите добиться устойчивого преобразования, вам нужно развивать лидеров, которые продолжат путь после вас. HR является важной частью такого генеративного лидерства. Мой предшественник на посту генерального директора проработал здесь 10 лет, и совет директоров искал человека со стороны, обладающего этой характеристикой - способностью развивать людей и генерировать новых лидеров.
Поскольку все больше компаний проводят слияния или реорганизацию, навыки управления персоналом становятся все более важной частью набора навыков генерального директора?
Да. Эти преобразования - время возможностей для компании, но это также и время неопределенности для сотрудников. Это то, что вы должны признать и превратить в сильную сторону. С опытом работы в отделе кадров вы лучше понимаете некоторые ситуации. Вы обращаете внимание на то, как вы говорите. В такие моменты вопросы идентичности компании, ценностей и поведения имеют большое значение.
Вы назначаете многих своих восходящих звезд на должности в HR?
В HR нужно сочетание экспертов, которые будут работать там всю карьеру, и людей, которые придут туда на короткое время для развития, а затем вернутся к управлению бизнесом. Я назначаю на эти должности руководителей, но таких людей, занимающихся развитием, меньшинство в любом HR-отделе.
Следует ли советам директоров рассматривать возможность найма CHRO в качестве генерального директора?
Да. Это все еще относительно редкое явление, но так не должно быть. Конечная ответственность генеральных директоров заключается в том, чтобы убедиться, что то, что они инициировали, будет продолжено, и что они развивают мужчин и женщин, которые продолжат эту работу. Поэтому, на мой взгляд, очень логично, когда бывшие CHRO становятся генеральными директорами, поскольку у них есть опыт развития людей.
Филлер и Ульрих приводят два примера выдающихся генеральных директоров, которые занимались развитием HR в начале своей карьеры. Мэри Барра, генеральный директор General Motors, в течение 18 месяцев занимала должность вице-президента по персоналу автопроизводителя, а Энн Малкэхи, генеральный директор Xerox с 2001 по 2009 год, в начале 1990-х годов в течение нескольких лет руководила отделом кадров этой компании. Не случайно, что обе они - женщины: По данным исследователей, 42% высокоэффективных CHRO - женщины, что более чем в два раза превышает долю женщин, занимающих должность CMO, которая является следующей по величине (16%). Одно из последствий: Если бы больше компаний рассматривали CHRO как потенциальных генеральных директоров, число женщин-руководителей могло бы значительно возрасти.
В своем исследовании Ульрих и Филлер также сообщают, что говорят руководители компаний и CHRO об изменении характера высшей роли HR. Некоторые руководители рассматривают CHRO в качестве консильери. "Практически невозможно добиться устойчивого успеха без выдающегося CHRO", - говорит Томас Эбелинг, генеральный директор немецкой медиакомпании ProSiebenSat.1 Media AG и бывший генеральный директор Novartis. "[CHRO] должен быть ключевым спарринг-партнером генерального директора по таким вопросам, как развитие талантов, состав команды, [и] управление культурой".
Питер Герке, директор группы по управлению персоналом Prudential в Лондоне, согласен с Филлером и Ульрихом в том, что хотя глубокие навыки в области маркетинга или финансов когда-то могли дать претендентам на должность генерального директора значительное конкурентное преимущество, сегодня более широкий набор навыков, ориентированных на людей, может быть более полезным. "Преемственность в роли генерального директора требует баланса технических навыков и навыков работы с людьми", - говорит он. "Для всех должностей уровня C-suite, и часто как минимум на один уровень ниже, требования постепенно смещаются в сторону деловой хватки и "более мягких" лидерских качеств. Технические навыки являются лишь отправной точкой".
Несмотря на исторически сложившееся предубеждение против функции CHRO, повышение статуса HR-лидеров не совсем удивительно. За последние 20 лет Джим Коллинз и другие теоретики менеджмента сосредоточились на стратегии талантов как главном факторе, определяющем успех компании, - эта идея была популяризирована Коллинзом в таких фразах, как "Посадите нужных людей в автобус" и "Сначала кто, потом что". В своей работе по подбору персонала для CHRO, Филлер видит растущее признание того, что эти афоризмы верны. "Если у вас нет нужных людей в нужных местах - правильной кадровой стратегии, правильной динамики команды, правильной культуры - и если вы не занимаетесь проактивным управлением работой организации с точки зрения культуры и людей, вы находитесь на серьезном пути к катастрофе", - говорит она. И наоборот, высококлассный CHRO может помочь компании наметить более успешное будущее.
- Hbr.org
Поделиться
