Почему бренды, ориентированные на достижение цели, привлекают лучших талантов

Ваши корпоративные бренды и бренды работодателей могут оказать огромную помощь при подборе персонала. Почему некоторые компании привлекают людей делом, а не просто работой? Что могут сделать обычные; компании, чтобы повторить успех Patagonia, Zappos и Apple?

Я задал этот и другие вопросы о стратегических брендах Джереми Уэйту, автору книги "От выживания к значимости" и руководителю отдела цифровой стратегии в регионе EMEA компании Salesforce Marketing Cloud. Вы можете прослушать аудиоподкаст на iTunes и Soundcloud (вставка ниже) или продолжить чтение, чтобы ознакомиться с кратким содержанием нашей беседы, более длинная версия доступна на Link Humans. Вопросы от меня, ответы от Джереми.

Каковы 5 уровней лидерства бренда?

По сути, у вас есть уровень выживания, который; называется уровнем расположения. Люди следуют за вами, потому что должны. Они следуют за вами из-за того, где вы находитесь, это ;связано с местом. Коммунальная компания, возможно, банк, возможно, провайдер мобильной связи, возможно, провайдер широкополосного доступа. У вас нет с ними отношений. Возможно, они вам не обязательно нравятся, но из-за обслуживания клиентов или из-за расположения магазина. Может быть, супермаркет. Вот и все. Вы следуете за ними, потому что должны. Так что это режим выживания, и обычно поведение на этом уровне таково, что каждый пытается конкурировать со всеми остальными, это - все доля рынка, они - просто измеряют лайки. Они просто разбрасываются всем подряд, измеряют все показатели, какие только могут. Постоянно продвигайте контент. Скидки, акции, сделки, вы же знаете, что это такое, верно? Мы постоянно видим это в социальной сфере.

Но потом происходит нечто интересное, они начинают добиваться успеха и говорят: "Знаете что? Может быть, нам не стоит постоянно измерять все. Может быть, нам стоит измерять только клиентов, или наших уникальных клиентов, или уникальные разговоры. Может быть, нам стоит начать отсеивать весь этот шум, измерять только важные вещи и начать вести разговор. Так же как и Вайнерчук, Солис и Синек, которые выступают за то, как создавать компании, работающие с клиентами, Марк Бениофф много говорит об этом. Начинается переворот, так что речь идет уже не о контенте, а о разговоре. И именно в этом, по моему мнению, бренд начинает становиться успешным. Так что именно здесь вы достигаете такого уровня, когда люди следуют за вами, потому что вы им нравитесь, верно? Так что есть определенная позиция, которая приходит с этим.

А затем действительно успех, я разбиваю это на три уровня и говорю, что они следуют за вами, потому что вы им нравитесь, затем вы переходите на уровень лидерства, когда люди следуют за вами из-за того, чего достиг ваш бренд, и это может быть измерено ROI, потому что это - коммерческий успех. Вы - сделали потрясающие вещи, вы - хорошо работали, ваш маркетинг - хорошо работал, вы - измеряете правильные вещи, вы - делаете деньги. Людям это нравится. Сотрудников это вдохновляет, и они хотят работать с вами. И это, возможно, коммерческий уровень лидерства, но есть еще уровень выше, который, как мне кажется, является наивысшим уровнем успеха - это когда люди любят вас. И здесь у вас возникает настоящая эмоциональная связь с брендом. И вы начинаете относиться к ним лояльно.

Так что это; не тот случай, когда люди следуют за вами, потому что им нравится ваш Facebook или они следуют за вами в Twitter. Это может быть ваша любимая футбольная команда, это может быть ваш любимый модный бренд, ваша любимая актриса или звезда спорта. Именно здесь возникает подлинная связь, потому что вы любите их за то, что они сделали для вас. И все это вы можете сделать сами. Именно здесь вы начинаете измерять удовлетворенность клиентов, у вас есть такие люди, как KLM, которые просто делают невероятное обслуживание клиентов, великолепный опыт, они - измеряют все должным образом, NPS разрешения обслуживания клиентов. И это настолько хорошо, насколько вы можете добиться сами. Теперь происходит следующее: есть уровень выше этого, но компании не могут достичь его самостоятельно, разработав хорошую стратегию или купив дорогую технологию. Вы можете достичь этого только благодаря вашим клиентам. И я считаю, что это уровень значимости, когда у вас есть причина или убеждение.

И я; пытаюсь продвинуться на один этап дальше, чем Саймон Синек, о котором он говорил много лет назад, когда говорил о том, в чем; ваша цель. Зачем вы встали с постели? Я ;типа, ну, вот и стойка. Потому что недостаточно иметь цель, нужно что-то отстаивать. И то, что вы отстаиваете, важнее, чем то, что вы продаете. И будь то филантропия, будь то отдача, будь то модель фонда, будь то Марк Цукерберг, пытающийся создать internet.org, будь то Patagonia, отдающая всю свою прибыль, или Salesforce, отдающая все свое время и продукт. Это тот уровень, когда люди искренне вдохновлены этой компанией. И независимо от того, что происходит, они невероятно лояльны и всегда будут любить эту компанию, независимо от цены. И они; будут организовывать акции, создавать группы, писать о ней книги, даже если они там не работают.

Так что книга, по сути, для меня состоит в том, что это за пять уровней? Как; вы переходите с одного уровня на другой? Какие тактические вещи вы можете сделать, чтобы достичь этого. И в конце книги приводится несколько историй о компаниях, которые я считаю значимыми. И это ;дебаты, верно, потому что это ;мое мнение. Это самое интересное, и именно поэтому это социальная вещь. Именно здесь начинается самое интересное для меня. Надеюсь, это откроет разговор о том, что я согласен с этим, не согласен с этим. Uber не успешен, Uber отстой, потому что они так работают; Но это; хорошо, потому что именно этого разговора сейчас нам; не хватает.

Вкратце, уровень местоположения - это первый уровень. Уровень "нравится" - это второй уровень. Уровень лидерства - это третий уровень. У вас есть четвертый уровень, который посвящен любви. И еще один, пятый уровень - это лояльность, и именно здесь происходит большинство тематических исследований, когда мы выступаем на конференциях. Мы видим, что в блогах пишут о том, как это сделал Zappos и как это сделал South Western. И мы миллион раз слышали одни и те же примеры. Это все уровень успеха. О чем многие люди не говорят, так это об уровне выше, где у вас действительно есть какая-то миссия или дело.

Что происходит с брендом, когда он становится значимым?

Это действительно хороший вопрос. Меня спрашивали об этом уже много раз, и есть два способа ответить на него. Первый способ заключается в том, что верхний уровень - это лояльность. И с точки зрения маркетолога, если мы наденем наши стратегические шляпы, мы действительно можем говорить о том, что удержать клиента в шесть раз дешевле, чем привлечь нового. И если у вас есть уровни лояльности, как Кевин Робертс и Saatchi говорили об этом еще в 2005 году в своей книге Lovemarks о лояльности вне разума. Люди будут покупать у вас независимо от того, какая у вас цена, потому что они искренне лояльны. Они всегда будут покупать Levi;, они никогда не будут покупать Wrangler;. Если вы пойдете и поговорите с ковбоями, они всегда купят Wrangler, они никогда не купят Levi;. Там есть уровень лояльности, который - очень специфический, он - очень тактический. Но с другой стороны, где все становится немного туманным, вы как бы говорите, что если у вас есть причина, и если вы пытаетесь иметь какое-то филантропическое видение, вы пытаетесь создать эту прибыль с целью. И основатель Patagonia сказал точно то же самое. Мы хотим заработать много денег, но мы хотим заработать много денег, чтобы мы могли отдать большую их часть. И чем больше мы зарабатываем, тем больше мы можем отдать.

Проблема в том, можно ли измерить тот факт, что если у вас есть причина, и вы больше отдаете, то вы больше зарабатываете. Но Билл Гейтс много лет назад сказал, и ему, очевидно, легко говорить об этом, будучи одним из самых богатых людей в мире, ;Что чем больше я отдаю, тем больше я, кажется, получаю;, что является хорошим духовным видением. Я думаю, что если мы слишком сильно погрузимся в эту нору, то упустим суть. Поэтому сторона лояльности, я думаю, очень тактическая. Любите наших клиентов, любите наших сотрудников, измеряйте удовлетворенность сотрудников как удовлетворенность клиентов. Но это также затрагивает и высший уровень успеха. Я хочу сказать, что есть уровень выше, где речь идет не столько об измерениях и не столько обо всех этих тактических вещах, которые мы делали в прошлом. Речь идет о наследии. О том, что будут помнить люди через 20 или 30 лет или когда вас не станет? Если люди собираются подвести итог вашей жизни в одном предложении, что они скажут? Что они скажут о вашем бренде?

И не стоит говорить о том, что у Nike потрясающая удовлетворенность клиентов. Их показатель MPS в пять раз лучше, чем в среднем по отрасли. Они- не будут говорить об этом. Кто-то может вспомнить: О, черт, вы видели, что компания Nike провела потрясающую инициативу в Эфиопии, где она пытается решить проблемы здравоохранения и тратит целое состояние на инвестиции в девочек-подростков; И там- целая история, которую- не рассказывают. Но все же мы поглощены, возможно, более мрачными историями - Нет, давайте поговорим о плохом бренде Nike, или давайте поговорим о потогонных цехах, или об этичной торговле.* Я думаю, что есть действительно позитивные истории, которые мы слышим недостаточно.

Какие бренды ошиблись?

Я могу перечислить несколько. Да, и это действительно сложный вопрос, потому что это тоже очень щекотливая тема. Я сам работаю на невероятный бренд, и из-за размера нашей компании мы имеем дело с огромным количеством людей, так что мы часто пересекаемся. Поэтому я стараюсь быть очень деликатной, и это трудно как автору. Как оставаться подлинным и заслуживающим доверия, пытаться обличить людей и в то же время не расстраивать их? И я вернулся назад и посмотрел.

Я использую пример BlackBerry только потому, что я работал с BlackBerry несколько лет назад, и BlackBerry была невероятно успешной, имела феноменальную долю рынка, а потом упала в цене. И теперь у них отличный генеральный директор, который пытается снова поднять их на вершину.

Phones for You. Некоторое время я был руководителем социального отдела в Phones for You. И они делали потрясающие вещи. Пока я там работал, мы стали крупнейшим телекоммуникационным брендом в Великобритании, мы сделали все эти замечательные вещи и разработали стратегии, но где они сейчас? Они исчезли. Поэтому я говорю о них и чувствую, что у меня есть свое мнение, потому что я могу говорить о них, я был там, и, кроме того, их больше нет, так что, очевидно, они многое сделали неправильно. Так что будущее сложилось не так, как мы думали. Но Phones for You была интересна тем, что у них был очень, очень транзакционный взгляд на клиентов. И это было очень похоже на "нажми, чтобы купить". Все деньги тратились на поиск и показ. Это было очень похоже на то, как мы можем создать действие, чтобы заставить кого-то обновить свой телефон, или купить больше данных, или изменить свой тарифный план, или мы можем найти способ обновить их до того, как их тарифные планы и прочее? И очевидно, что в сфере телекоммуникаций невероятно конкурентная среда. И Phones for You некоторое время показывала очень хорошие цифры.

Но я думаю, это показывает, что транзакционные отношения просто не работают. В то время как лояльность - да. Лояльность - это долгосрочные отношения. Транзакционные отношения очень, очень краткосрочны. Окупаемость инвестиций, давайте сделаем еще немного денег завтра. И, по сути, это и стало причиной краха Phones for You. Они не инвестировали в обслуживание клиентов. Они не инвестировали в лояльность. Они не обеспечили лучший клиентский опыт. Зайти в один из их магазинов и попытаться купить один из их телефонов было очень транзакционным опытом. Даже если вы могли купить телефон в их магазине дешевле, чем где-либо еще. Вы могли зайти в магазин, желая купить более дешевый Samsung, а в итоге вышли с iPhone. Я думаю, что это типично для бренда в режиме выживания, который борется за долю рынка, пытается привлечь внимание и привлечь взгляды покупателей, используя дешевые предложения, скидки и акции. И точно, знаете, где они сейчас? Они упали.

Есть ли рецепт, как стать брендом, который ставит цель выше прибыли?

Так что я не думаю, что это - пошаговое руководство, потому что, когда вы говорите о прибыли с целью, это то, что должно быть внедрено в культуру компании. Вы не можете просто сказать, и отличным примером может быть бренд, который говорит: Хорошо, мы- собираемся присоединиться к этой благотворительной организации, и у нас- будет эта инициатива, мы- собираемся выходить и поддерживать школы; И это- почти очень транзакционный взгляд. Давайте привяжемся к какому-то делу, потому что это выглядит правильным. И это КСО. Многие политики КСО похожи на это. Я пытаюсь сказать, что должен быть совершенно другой менталитет. Поэтому дело не столько в том, что у вас есть пошаговое руководство, потому что на самом деле именно это и есть политика КСО. Это - как нам понять, что мы делаем, чтобы сделать мир лучше, быть ответственными и все в таком духе? Это интересно, и мы все должны этим заниматься. Но я думаю, что есть уровень выше этого, который должен исходить от основателя.

Так что, будь то Patagonia или нет, даже если вы говорите о том, что давайте отдадим 10% от дохода или 1% от прибыли, в зависимости от того, что больше, и мы собираемся пожертвовать все это благотворительным организациям, в которые мы верим. В кого бы он ни инвестировал, обычно это какие-то местные благотворительные организации, связанные с горами и прочим, бренды, с которыми он работает. Марк Бениофф, вы знаете, модель 1-1-1-1, вы отдаете 1% продукта, времени и капитала. И это произошло с самого первого дня создания компании. Это не была инициатива, о которой мы думали: "Ну, мы сделаем это, потому что это круто и у нас есть целая куча денег". Если мы собираемся зарабатывать много денег, нам нужно быть уверенными в том, что с ростом масштаба компании наши пожертвования также будут расти. И причина, по которой я написал эту книгу, когда я изучал этот вопрос. И я; не, знаете, Чарльз Бест из Donors Choose говорит: Если вы отдадите один доллар, вы; станете филантропом; И я думаю, есть такое заблуждение, что филантропы должны быть как Уоррен Баффет или Джордж Сорос и иметь миллиарды фунтов, прежде чем вы; станете филантропом. Вы отдаете один доллар парню на улице, и вы ;филантроп.

Проблема с бизнесом, и вы можете посмотреть на philanthropy.org и еще на куче сайтов, где можно найти эту статистику, но из всех денег, которые; выделяются в мире на хорошие дела, только 5% выделяется компаниями. А из 5%, которые дают компании, 80% отдается по налоговым причинам, потому что это имеет смысл, потому что вы можете компенсировать свои налоги за счет корпоративных пожертвований и т.д.. Но остается очень, очень, очень маленький процент брендов, которые говорят: "Мы хотим, чтобы наша прибыль имела цель".

Какие бренды являются значимыми и делают это правильно?

Я использовал в качестве примера, это - действительно дерзкая идея, Levi Strauss, один из крупнейших джинсовых брендов в мире, один из лучших социально связанных брендов, огромная компания, сделавшая невероятные вещи, запатентовавшая деним и склепавшая джинсы вместе. Вначале он не хотел этого делать. Он не хотел зарабатывать кучу денег, хотя он оставил свою семью и переехал в Сан-Франциско в разгар золотой лихорадки в начале 1900-х годов. Он хотел инвестировать в университеты, в стипендии и детские дома. И он подумал: Как я могу это сделать? А может, я организую бизнес? ;

Когда он увидел, что у людей рвутся штаны, когда они засовывают в них топоры и прочее. Поэтому он покупает новый материал для палатки, делает эту штуку, которая в итоге оказывается джинсовой, а потом они выясняют, что могут склепать их вместе, потому что они начинают рваться. Приходит его друг и говорит: Мы можем запатентовать это, но у меня нет денег; И он говорит Леви: У тебя есть немного денег, потому что у тебя есть магазин для кемпинга, хотя ты продаешь не так много вещей. Вы хотите заплатить за патент? Мы поделим его 50/50. Рождаются джинсы Levi;. Теперь Леви начинает отдавать кучу денег, и они делают удивительные вещи. И это произошло потому, что он хотел получать прибыль с целью, но его цель была на первом месте.

Так что теперь мой вызов: если вы ;зарабатываете кучу денег, это замечательно. Вам нужно внедрить эти принципы. Но вы должны быть уверены в том, что это подлинно, а ваши намерения верны. Но бренды, которые делают лучшие вещи, такие как Toms, Patagonia, Levi; s, Salesforce, даже Nike, когда вы посмотрите на их основополагающие вещи, это произошло в первый день, потому что их компания была построена на цели, и они знали, за что они выступают. А все остальное было как бы вторичным. Я на самом деле считаю, что, как ни странно, многие люди со мной не согласятся, я считаю, что Facebook - точно такой же. Есть причина, по которой Цукерберг вкладывает так много денег в Internet.org. В настоящее время для Facebook нет никакого коммерческого смысла в этом. Транзакционный бренд, краткосрочные деньги, чтобы заинтересованные стороны были довольны. Две трети мира, к которым пытается подключиться internet.org, не собираются тратить деньги на рекламу, у них нет тарифных планов. Он; пытается заставить людей получить доступ к Википедии, летая на беспилотниках и раздавая Wi-Fi всем желающим, или увидеть фермера, который может проверить курс своих акций и заработать больше денег для поддержки своей общины. И это ;не финансовый стимул, это ;просто мы хотим соединить мир, чтобы сделать его лучше. И мы можем быть очень циничными, как и должны быть, потому что это Facebook, но, опять же, такие истории рассказываются недостаточно часто, я так думаю. И я не думаю, что люди вроде Цукерберга и Internet.org получают достаточно заслуг за такие вещи.

Пообщайтесь с Джереми в Twitter @JeremyWaite.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Theundercoverrecruiter.com
Перевод: 
  • Дмитрий Л
+1
0
-1