Почему большинство оценок работы необъективны, и как их исправить

Большинство оценок работы проходит по предсказуемой схеме: Сотрудникам предлагается написать о своих достижениях и о том, что им нужно улучшить, а затем менеджеры пишут оценки работы своих сотрудников. Но хотя менеджеры могут стремиться быть как можно более меритократичными, наши оценки несовершенны и слишком часто необъективны. Какой бы безобидной ни казалась типичная форма, исследования показали, что она часто позволяет закрасться нашим неявным предубеждениям. Проблема заключается в "открытой коробке". Большинство анкет задают менеджерам общие вопросы о сотрудниках и предлагают пустое место, которое менеджеры могут заполнить оценками, советами и критикой по своему усмотрению. Но когда контекст и критерии оценки неоднозначны, предвзятость становится более распространенной. К счастью, исследователи также показали, что люди могут предпринять действия, чтобы уменьшить эту двусмысленность и быть более объективными при заполнении открытого поля.

Для многих компаний сезон аттестации начинается с наступлением нового года. Хотя в каждой организации используется свой процесс оценки, большинство придерживается предсказуемой схемы: Сначала они предлагают сотрудникам написать о своих достижениях и о том, что им нужно улучшить. Затем менеджеры пишут оценки их работы, предлагают обратную связь и оценивают их работу по шкале того, насколько они оправдали ожидания.

В основе этого процесса лежит убеждение, что, проанализировав работу сотрудников и зафиксировав ее в форме оценки, мы сможем объективно оценить их заслуги, справедливо поощрить и предложить полезную обратную связь, чтобы помочь им развиваться в следующем году. Но хотя мы и стремимся быть максимально меритократичными, наши оценки несовершенны и слишком часто необъективны.

Каким бы безобидным ни казался типичный бланк, наше исследование показало, что он часто позволяет закрасться нашим неявным предубеждениям. Проблема заключается в "открытой коробке". В большинстве анкет руководителям задаются общие вопросы о сотрудниках - например, "Опишите, насколько работа сотрудника соответствовала вашим ожиданиям" или "Каковы его значительные достижения?" - и предлагается пустое место или открытая графа, которую руководители могут заполнить оценками, советами и критикой по своему усмотрению.

Неоднозначность этих вопросов заложена специально: Они носят общий и открытый характер именно потому, что должны относиться ко всем сотрудникам организации, независимо от уровня или функции. Поэтому, когда в форме говорится: "Опишите, насколько работа сотрудника соответствует вашим ожиданиям", менеджеры должны вспомнить или выяснить самостоятельно, какие конкретно ожидания были у конкретного сотрудника.

Проблема в том, что когда контекст и критерии оценки неоднозначны, предвзятость становится более распространенной. Как показали многочисленные исследования, в отсутствие структуры люди чаще полагаются на гендерные, расовые и другие стереотипы при принятии решений - вместо того, чтобы вдумчиво строить оценки с использованием согласованных процессов и критериев, которые последовательно применяются ко всем сотрудникам.

Хотя двусмысленность открывает дверь для предвзятости, наши исследования показывают, что люди могут предпринять действия, чтобы уменьшить эту двусмысленность и быть более объективными при заполнении открытой графы.

Открытая графа = возможность предвзятости

Наша исследовательская группа в Стэнфордской лаборатории женского лидерства VMware провела углубленное изучение процессов оценки в трех компаниях, расположенных в США. Мы обнаружили неоднозначность в том, как составляются отзывы о работе, которая может привести к неблагоприятным последствиям для женщин.

Анализируя письменные отзывы о работе мужчин и женщин, мы обнаружили, что женщины чаще получали расплывчатые отзывы, не содержащие конкретных деталей того, что они сделали хорошо и что они могут сделать для продвижения вперед. Женщинам чаще говорили, например, "больше работать лично" без объяснения проблемы, которую нужно решить, или цели изменений. Мужчины чаще получали более длительные обзоры, в которых основное внимание уделялось их техническим навыкам, по сравнению с более короткими обзорами для женщин, в которых больше внимания уделялось их коммуникативным навыкам.

Далее мы наблюдали за обсуждением результатов работы в двух компаниях на так называемых "калибровочных" или "обзорах талантов" встречах. На этих совещаниях у руководителей есть определенный период времени - например, три минуты - для обоснования оценки сотрудника, а затем они обсуждают и согласовывают свои оценки. Как и в случае с письменными оценками, эти устные презентации отличались большим разнообразием в том, о чем шла речь.

В одних случаях разговор фокусировался на достижениях и сильных сторонах сотрудника. В других - давался сбалансированный взгляд, включая возможности для улучшения. Люди различались в том, какие критерии были важны или ценны, и эти различия часто соответствовали гендерным ожиданиям. Большинство критических замечаний в адрес женских личностей касалось излишней агрессивности, в то время как в адрес мужских - излишней мягкости.

Неформальный формат позволял руководителям отменять презентации друг друга простыми фразами типа: "Стиль не имеет значения. Он великолепен, и это не имеет значения". А отсутствие структуры приводило к тому, что оценки были очень разными и, как правило, давали преимущество мужчинам, описывая их так, чтобы они соответствовали лидерским качествам, и предоставляя им наставничество, необходимое для продвижения, в то время как женщинам предлагалось меньше похвал и меньше практических рекомендаций для работы.

Такой разброс в оценках не удивил многих руководителей. В одном из проектов только 15% женщин и 24% мужчин-руководителей доверяли процессу оценки работы, а большинство считали его субъективным и весьма неоднозначным.

"Сдерживать" открытый ящик

На одном из объектов мы изучили, как команда может устранить неоднозначность в управлении эффективностью работы. Мы согласились с тем, что перестройка системы оценки результатов работы - это не выход. Новая система не обязательно изменит то, как менеджеры пишут оценки для мужчин и женщин. Вместо этого мы определили ряд конкретных действий, которые менеджеры могли бы предпринять, чтобы сделать свои оценки более справедливыми и эффективными.

Поскольку открытые поля в документах по оценке результатов работы допускали предвзятость, мы искали способы потребовать конкретики в оценках менеджеров. С помощью менеджеров мы создали контрольный список, чтобы помочь им последовательно ссылаться на конкретные и заранее определенные данные при заполнении открытых граф. Во-первых, в нем содержался вопрос: "Собрали ли вы следующие доказательства/данные по этому сотруднику за последние 6 месяцев", чтобы обеспечить сбор сопоставимых данных по всем сотрудникам. Затем контрольный список просил менеджеров использовать одни и те же критерии для всех сотрудников, задавая вопрос: "При написании оценки вы учитывали следующие (ранее согласованные критерии)?"

Руководствуясь этими вопросами, менеджеры смогли предложить более конкретную и основанную на фактах обратную связь своим сотрудникам. По окончании нашей работы 90% руководителей сказали нам, что, по их мнению, этот процесс помог им быть более последовательными и справедливыми. Они также чувствовали себя более уверенно; один из них сказал нам: "Раньше я терялся, признаюсь. Теперь у меня есть четкие критерии, и я оцениваю всех одинаково".

На другом объекте, когда руководители последовательно применяли свои критерии к сотрудникам, наблюдалось сокращение гендерного разрыва в оценках, устранение перепредставленности мужчин в высшей категории эффективности, а женщин - в средней.

Вы тоже можете сделать свои оценки эффективности более справедливыми и последовательными, даже если ваша организация не будет менять форму оценки. Вот три небольшие, простые, но действенные вещи, которые вы можете сделать, чтобы "ограничить" открытую коробку:

Создайте рубрикатор для оценок. Менеджеры часто сообщают, что начинают писать свои оценки, не изучив предварительно первоначальные цели своих сотрудников и не разработав методологию для обеспечения справедливости оценок. Эффективный рубрикатор сначала определяет критерии, по которым будет оцениваться работа сотрудника. Затем необходимо взять доказательства результатов работы сотрудника, чтобы оценить, оправдал он ожидания или нет.

Создав сначала рубрику, а затем заполнив открытую графу своей оценкой и отзывами, вы будете меньше подвержены влиянию своих интуитивных реакций. Исследования показывают, что когда вы сначала соглашаетесь с критериями, используемыми при оценке, а затем выставляете оценку, вы реже полагаетесь на стереотипы и ваши оценки менее предвзяты.

Создавайте лучшие подсказки. При написании отзывов менеджеры часто варьируют в том, что они освещают, как много они пишут и даже насколько конкретны или расплывчаты комментарии. Может возникнуть соблазн подумать, что эти различия отражают реальные результаты работы сотрудника ("Он замечательный! Конечно, мне есть что о нем сказать!"), но на самом деле это может быть неявное предубеждение в действии. Более эффективные подсказки помогут вам подходить к каждому обзору одинаково, обеспечивая последовательную и равную оценку и рассмотрение каждого сотрудника. Возьмем, например, такой запрос: "Опишите, каким образом работа сотрудника соответствовала вашим ожиданиям". Чтобы быть более справедливым и последовательным, вы можете попросить себя определить три конкретных, измеримых результата для каждого из ваших сотрудников.

Проведите проверку последовательности. Возьмите за привычку перечитывать все отзывы на предмет последовательности. Даже если вы уточнили критерии и создали контрольные списки для проведения оценок, вы все равно можете попасть в шаблоны, которые более благоприятны для некоторых сотрудников. Если вы будете искать единообразие или модели вариаций, вы сможете найти дополнительные способы устранения предвзятости.

Повышение повседневной эффективности

Ограничение открытого ящика может быть инструментом не только для формальной оценки эффективности, но и в повседневном общении. В одной технологической компании среднего размера мы поделились этим подходом к блокированию предвзятости с группой менеджеров. Один из менеджеров Dev сразу же понял, как это применимо к его еженедельным встречам один на один с командой. Он часто задавал открытые вопросы о том, в какой поддержке нуждается каждый сотрудник. Поразмыслив, менеджер понял, что мужчины, как правило, просили его о поддержке в технических вопросах, а женщины часто просили подсказать, как эффективно взаимодействовать со своими командами.

Такое различие в обратной связи могло привести к тому, что мужчины и женщины в его команде развивали разный опыт, а также к разным карьерным траекториям. Ему нужно было, чтобы каждый сотрудник был как техническим экспертом, так и компетентным руководителем команды. В результате он заявил, что больше не будет использовать широкие, открытые вопросы, а будет специально спрашивать своих сотрудников как о технических, так и об управленческих вопросах.

Менеджер Dev и многие другие люди, которых мы привлекли к работе, поняли, что двусмысленность в оценках может привести к предвзятости. Они приняли это понимание и нашли способы использования рубрик и подсказок, чтобы быть последовательными и справедливыми. Заманчиво думать, что мы можем просто доверять своим инстинктам. Но проблема в том, что неявные предубеждения закрадываются в сознание, и их очень трудно заметить и, следовательно, остановить на корню. Эти три простые на первый взгляд стратегии действенны именно потому, что помогают нам обойти наши несовершенные и часто скомпрометированные впечатления и выполнить наше намерение быть справедливыми ко всем.

Об авторе

Лори Нишиура Маккензи - соучредитель Стэнфордской лаборатории VMware Women's Leadership Innovation Lab и ведущий стратег по вопросам многообразия, справедливости и инклюзивности в Стэнфордской высшей школе бизнеса.