У нас есть много способов описать распространенное убеждение, что поведение человека относительно фиксировано: "Леопард не может изменить свои пятна". "Старую собаку не научишь новым трюкам". Вы, вероятно, сами можете добавить еще несколько старых примет. Это мнение, как мы выяснили, особенно распространено в отношении старших руководителей с заметными слабостями, такими как неуправляемый нрав или выраженная склонность к грубости или необоснованным требованиям.
Джон Х. Сунуну, бывший губернатор Нью-Гэмпшира, а затем руководитель аппарата Белого дома Джорджа Буша-младшего, имел репутацию человека, с которым было крайне неприятно работать. В конце концов, это побудило его спросить одного из помощников: "Почему люди испытывают ко мне такую мгновенную неприязнь?". После недолгого колебания помощник ответил: "О, я не уверен, сэр, но думаю, что это просто экономит им много времени".
Интуитивно это понятие имеет очень много смысла. Конечно, сочетание возраста, власти, успеха, непреднамеренных и преднамеренных попыток избежать обратной связи, а также годы безнаказанного исповедования своих пороков не оставляют старшим руководителям особых стимулов для перемен.
И все же мы утверждаем, что они могут - и они меняются. Вот почему:
Мы изучили данные 545 относительно высокопоставленных руководителей, которые участвовали в недавних программах развития лидерства в трех разных организациях - крупном банке, крупной высокотехнологичной коммуникационной компании и университете Лиги плюща (не связанном с этой организацией). С помощью 360 оценок они оценивали, насколько хорошо они владеют 16 качествами, которые, как мы выяснили в ходе нашего исследования, являются наиболее важными для эффективности лидерства (фундаментальные лидерские способности, такие как вдохновение других, эффективное общение, стремление к успеху и т.д.).
К сожалению, в этой группе мы выявили 96 несчастных (18%), которые были оценены хуже, чем 90% их коллег, в их способности выполнять один или несколько из этих критических лидерских навыков. Столь низкий результат даже по одному из этих качеств может поставить крест на карьере.
Поэтому мы советуем этим людям исправить свои фатальные недостатки, прежде чем они сосредоточатся, как это сделали бы остальные члены группы, на выявлении своих сильных сторон и изучении того, как сделать их (и себя) еще более выдающимися.
Те, кто считает, что леопарды, особенно высшие руководители, не могут изменить свои пятна, могут быть удивлены, узнав, что 71 из этих 96 руководителей смогли исправить свои недостатки настолько, что продемонстрировали статистически значимое повышение общей эффективности руководства в ходе последующей оценки 360. То есть, примерно 75% этих лидеров смогли изменить свое поведение настолько, что их коллеги, подчиненные, непосредственные подчиненные и начальники (которые так сурово оценивали их раньше) с готовностью увидели улучшения.
Более того, изменения не были незначительными. За период от 18 месяцев до двух лет эти люди не просто смогли перетащить себя из нижних 10% в нижние 20%. Они поднялись на 33 пункта. Это переместило их с самого дна на уровень выше среднего. Если они решат продолжить свои усилия по развитию, есть все основания полагать, что многие из них продолжат улучшать свои показатели еще больше.
Как и в случае с губернатором Сунуну, недостатки, которые чаще всего ставили подножку нашим лидерам из группы риска, были связаны с неудачами в установлении межличностных отношений. Гораздо реже встречались фатальные недостатки, связанные с руководством инициативами перемен, достижением результатов и - мы рады сообщить - характером. Это может объяснить, как им удалось зайти так далеко, как они это сделали. Но после определенного момента индивидуальных амбиций и результатов становится недостаточно. По мере того как они поднимаются выше в организации и способность мотивировать других становится гораздо важнее, слабые навыки межличностного общения, безразличие к развитию других людей и убежденность в том, что им больше не нужно самосовершенствоваться, преследуют этих менее эффективных лидеров больше всего.
Исключительно хорошая новость, как показывают наши данные, заключается в том, что гораздо чаще те, кто серьезно относится к этим вопросам, могут успешно избавиться от вредных привычек и стать заметно лучшими лидерами. Новые места, кому-нибудь?
Об авторе
Джек Зенгер - генеральный директор, а Джозеф Фолкман - президент компании Zenger/Folkman, консалтинговой компании по развитию лидерских качеств. Они являются соавторами статьи "Making Yourself Indispensable" ("Сделать себя незаменимым"), опубликованной в журнале HBR в октябре 2011 года, и книги How to Be Exceptional: Drive Leadership Success by Magnifying Your Strengths (McGraw-Hill, 2012).
- Hbr.org
Поделиться
