Имеет ли смысл использовать в образовательной среде план стимулирования в корпоративном стиле? Профессор экономики Гарвардского университета Роланд Фрайер и ректор школы Вашингтона Мишель Ри считают, что да.
Оплата за успеваемость - это идея программы Capital Gains, противоречивой программы, запущенной Ри в партнерстве с Лабораторией инноваций в образовании Фрайера в 15 государственных средних школах округа в прошлом году. Ученики зарабатывали баллы за успеваемость в таких областях, как посещаемость, домашние задания и тесты, и эти баллы конвертировались в деньги - каждый ребенок мог заработать до 1500 долларов в год, хотя средняя сумма составила 750 долларов, по данным группы Фрайера.
Конечно, многие критики программы возражают против нее на философских или моральных основаниях: Они говорят, что деньги не являются подходящим мотиватором для детей и что ученики должны стремиться хорошо учиться в школе только потому, что это поможет им приобрести важнейшие жизненные навыки, поступить в колледж и принести пользу обществу.
Дело в том, что аналогичный аргумент можно распространить и на взрослых работников, и он не выдержит критики. Разве сотрудники не должны стремиться "превзойти ожидания", чтобы повысить свою ценность как членов организации и взять на себя более интересные, важные обязанности? Почему им нужны повышения за заслуги, премии или опционы на акции в качестве стимулов для того, чтобы выкладываться на 110%?
По ряду причин: Начнем с того, что жизнь стоит дорого. Кроме того, сотрудники очень мобильны (когда экономика восстановится, компании быстро поймут этот факт), поэтому их собственные потребности превышают потребности работодателей. Кроме того, даже когда организации пытаются предложить убедительные нематериальные вознаграждения - например, наставничество, задания с отсрочкой исполнения и внутреннее признание - они часто не дают значимых результатов.
Но школы - это не компании, подумаете вы, и будете правы. Поскольку у них разные задачи, у них должны быть разные ценности и системы поощрения. Это и моя интуитивная реакция.
Тем не менее, есть одна ноющая мысль, от которой я не могу избавиться: Школы воспитывают будущих сотрудников компаний, и если они не справляются с этой задачей, то кадровый резерв будет страдать. Дети, которые не считают себя подходящим материалом для колледжа или квалифицированными гражданами, не будут особо заботиться об оценках, результатах тестов и положительных отзывах учителей. Они могут даже не видеть смысла в обучении чтению для личного обогащения.
Однако, когда они зарабатывают деньги, у них сразу же появляется зуд, а затем, внезапно, появляется доказательство того, что они могут работать. После нескольких успешных семестров, возможно, они начинают видеть некоторые долгосрочные преимущества образования и приобретают вкус к определенным предметам или обнаруживают сильные стороны, о которых не подозревали. Возможно, им придет в голову попробовать добиться успеха.
Мы не узнаем, пока не увидим больше цифр, работает ли оплата за успеваемость. Предварительные результаты тестирования школ округа Колумбия в целом, опубликованные на этой неделе, показывают заметный рост показателей по математике и чтению с 2008 по 2009 год: 47% учащихся начальной и средней школы продемонстрировали высокий уровень знаний по математике (по сравнению с 41% в 2008 году), и 47% преодолели планку по чтению (по сравнению с 44%). Несмотря на то, что 73% школ не достигли федеральных целей, поставленных в рамках программы No Child Left Behind, дети в среднем добились значительного прогресса.
При этом улучшения в средних и старших классах были более скромными, чем в начальных школах, и деньги за свои усилия получила лишь часть детей из средних школ с незначительными улучшениями.
Стоит ли программа своих 2,7 миллионов долларов (половину из которых покрыли налогоплательщики)? Стоит ли Ри распространить ее на другие школы предстоящей осенью, или ученики и организации, которые в конечном итоге наймут их на работу, вряд ли получат достаточную выгоду от инвестиций?
Об авторе
Лиза Баррелл - старший редактор Harvard Business Review.
- Hbr.org
Поделиться
