Планирование преемственности: Почему рекрутинг должен фокусироваться на внутреннем движении (часть 1 из 2)

Что такое планирование преемственности?

Организации используют планирование преемственности, чтобы снизить риск появления вакансий на ключевых руководящих и лидерских должностях, которые могут повлиять на способность организации выполнять свои функции.

В более стратегических организациях сфера планирования преемственности расширяется и включает в себя высокоэффективные и критически важные роли в организации.

Эта деятельность направлена на поиск талантов внутри организации (и в редких случаях за ее пределами), которые могут быть подготовлены для замещения ключевых ролей в сроки, соответствующие предполагаемой вакансии. По сути, речь идет о подготовке ключевых игроков, которые могут занять место на скамейке запасных до тех пор, пока они не понадобятся. Считается, что должности с двумя или более возможными заменами в процессе разработки имеют сильную "скамейку запасных", в то время как должности, на которых есть только одна или ни одной замены, практически не имеют "скамейки запасных".

Зачем привлекать рекрутеров для планирования преемственности?

Хотя развитие сотрудников на должностях, охватываемых планом преемственности, может включать традиционное обучение, все больше организаций применяют подход к развитию, который в значительной степени основан на координации приобретения новых навыков или возможностей путем ротации должностей, что позволяет учиться и осваивать ключевые навыки без отрыва от работы.

По мере того как жизненный цикл продукта становится короче, сокращаются и сроки, в которые организации могут развивать таланты. Если несколько лет назад менеджеру по разработке, возможно, пришлось бы проработать на своей должности 48 месяцев, чтобы пройти полный цикл создания продукта, то сегодня для этого достаточно 10-14 месяцев.

Учитывая изменения в демографической ситуации, глобальную конкуренцию, объем слияний и поглощений, а также технологии, акт развития путем быстрого перераспределения стал очень популярной темой среди руководителей высшего звена.

Рекрутеры тратят свои дни на выявление талантов, готовых занять должности с аналогичной или большей ответственностью, часто находя таланты, упущенные или игнорируемые их собственными организациями.

Поскольку во многих организациях есть руководители, которые не развивают свои таланты или удерживают сотрудников, готовых к большему, имеет смысл позволить рекрутерам обратить свое внимание внутрь, выявляя людей, которые могут и будут выполнять более высокие роли за пределами организации, если в ближайшее время не будут задействованы внутри нее. (Прежде чем отбросить этот случай как неприменимый к вашей компании, вспомните, что исследование за исследованием определяет плохих менеджеров и отсутствие вызова/возможностей как причины номер один и номер два, по которым люди уходят с работы.)

Критические цели планирования преемственности

Ни одна программа не может быть успешной, если все участники четко не понимают желаемые цели и результаты программы. Шесть стратегических целей планирования преемственности включают:

1. Нет проблем в бизнесе, вызванных отсутствием лидерских/критически важных талантов. Цель - обеспечить достижение бизнес-целей, поскольку нужные таланты были определены, быстро развиты и размещены на нужной должности именно тогда, когда это необходимо.
2. Выявление пробелов в талантах. Для определения возможной будущей нехватки талантов и пробелов путем сравнения "того, что мы имеем сейчас" с "тем, что нам понадобится".
4. Идентификация потенциальных сотрудников. Для определения сотрудников в организации, которые с наибольшей вероятностью могут успешно стать будущими лидерами или ключевыми сотрудниками на критически важных должностях в компании. Лучшие планы определяют людей, которые не попадают в "непосредственную близость" к целевой руководящей должности при просмотре организационной схемы фирмы.
5. Ускорить развитие. Определить наилучшую серию рабочих мест или "путей развития" в организации, которая приведет к максимальной скорости обучения и развития каждого из целевых потенциальных лидеров.
6. Минимизировать текучесть кадров и разочарование лидеров. Повысить показатели эффективности и удержания среди развивающихся лидеров благодаря тому, как с ними обращаются в рамках плана преемственности.
8. Сдерживать накопление лидерских талантов. Установить ряд показателей и вознаграждений, которые не позволят менеджерам накапливать лучшие таланты, а наоборот, ускорят их развитие.

К сожалению, большинство планов преемственности слабы

Планирование преемственности в большинстве организаций - это шутка, существующая не более чем организационная схема, определяющая потенциальные вертикальные перемещения на руководящие должности. (Чаще всего, когда реальные перемещения происходят, с планом даже не советуются)

Люди, отмеченные в плане, почти всегда проходят программу развития лидерских качеств, разработанную и предоставленную корпоративными тренерами, которая может включать или не включать в себя моделирование или изучение конкретных ситуаций. Этот тип программы распространен, часто координируется ситуативно, редко дает результаты мирового уровня и, конечно же, не соответствует меняющимся ожиданиям старших руководителей передовых компаний.

Программы планирования успеха не оправдывают себя, потому что они не разработаны и не управляются как системы. Система принимает входные данные, пропускает их через ряд процессов и производит прогнозируемый результат.

Один из лучших способов разработки плана преемственности (или любого стратегического процесса управления персоналом) - начать процесс разработки с задней части, определив каждый из желаемых результатов процесса. Как правило, для каждой из заявленных целей программы существует свой результат или показатель успеха. Логика этого "обратного" процесса проста: вам нужно разрабатывать программу планирования преемственности и ее ключевые элементы не изолированно, а привязывая характеристики программы непосредственно к желаемым результатам программы.

Четко определив желаемые результаты, вы дадите всем понять ключевые цели процесса, а также то, как будет измеряться успех.

Контрольный список для оценки плана преемственности с помощью метрик

Меры эффективности плана преемственности можно разделить на две основные части и пять групп. В первой части рассматриваются факторы использования и дизайна, а во второй - результаты или показатели успеха.

Часть А - Оперативные меры

Группа 1 - Факторы использования:
Целевой аудиторией плана преемственности являются те менеджеры, которые отвечают за принятие решений о продвижении и боковом переводе на руководящие должности, охватываемые планом. План преемственности не может быть успешным, если он не будет распространен, прочитан и фактически использован менеджерами, принимающими такие решения. Некоторые показатели использования плана руководителями, которые следует учитывать, включают:

• План составлен в письменном виде (если план не написан, его нельзя распространить).
• Процент целевых менеджеров, получивших копию плана.
• Процент целевых менеджеров, фактически прочитавших план.
• Средний показатель удовлетворенности среди пользователей. (Низкий уровень удовлетворенности может привести к низкому уровню использования плана среди менеджеров по найму. Низкий уровень удовлетворенности среди сотрудников, работающих по плану, может привести к тому, что другие сотрудники будут неохотно включаться в план.)
• Процент менеджеров, фактически использующих план для принятия решений о "перемещении" (план не может считаться успешным, если он фактически не используется большинством менеджеров для определения того, какого сотрудника следует повысить или перевести на определенную руководящую должность).
• Процент всех решений о перемещении, в которых использовался план (этот показатель аналогичен предыдущему, за исключением процента решений о перемещении, в которых план использовался в качестве руководства).

Группа 2 - Оценка наличия в вашем плане ключевых конструктивных особенностей:

Вы автоматически ограничиваете возможности любого плана преемственности, если опускаете некоторые из упомянутых здесь основных конструктивных особенностей:

• Сфокусирован не только на повышении в должности, но и на продвижении и перемещении в целях развития (называть его "планом продвижения" более уместно, так как некоторые варианты перемещения в плане должны включать в себя задания в рамках отдельных проектов, боковые переводы и ротацию должностей).
• Каждый участник имеет письменный индивидуальный план развития, решения задач и обучения. (Индивидуальные планы позволяют сотруднику самостоятельно управлять своим прогрессом).
• Используется множество источников при отборе людей для включения в план. (Это повышает вероятность того, что "менее очевидный" кандидат будет включен в план).
• Людям, включенным в план, говорят, что они включены в него. Такая прозрачность также позволяет исключенным лицам оспорить свое упущение.
• План предусматривает прямое вознаграждение и признание менеджеров, поддерживающих план. Вознаграждение и продвижение по службе менеджеров должно основываться на их опыте успешного развития людей, которые в конечном итоге будут включены в план. Менеджеров также следует поощрять за включение их текущих непосредственных подчиненных в план, а также за периодическое высвобождение и не "задерживание" своих сотрудников в плане.
• План включает элемент "удержания" и совершенствования сотрудников, которые остаются в плане, но не были периодически перемещены или повышены.
• План включает элемент перемещения "Правильное рабочее место". (Перемещение на правильную должность означает, что план не только ускоряет перемещение на работу, но и гарантирует, что должность включает соответствующие или "правильные" элементы, которые соответствуют потребностям развития кандидата (т.е., правильный менеджер, правильные мотиваторы, правильное время, правильная команда и т.д.)
• Включение внешних кандидатов для стимулирования конкуренции (включение внешних кандидатов в план преемственности может оказать давление на развивающихся сотрудников, заставляя их совершенствоваться сверх обычных ожиданий).

На этом мы завершаем первую часть этой серии статей. В следующей части мы сместим акцент с метрик, относящихся к операциям программы, на более стратегические показатели результативности или успешности планирования преемственности.