Планирование преемственности: Почему рекрутинг должен быть ориентирован на внутреннее движение (часть 2 из 2)

Часть B: Результаты плана или показатели успеха

Группа 3 - показатели успеха плана

Лучшие планы имеют цели (и показатели), которые охватывают каждую из этих областей:

1. Процент всех управленческих позиций, заполненных внутренними кандидатами (это самый широкий показатель успеха развития, поскольку он охватывает все управленческие и лидерские позиции). Высокая доля внутренних кандидатов (по сравнению с внешними) может рассматриваться как признак успешного развития.
2. Процент успеха внешних кандидатов по сравнению с внутренними кандидатами на плановые должности. Хорошее развитие должно привести к более высокому уровню успеха (производительность и удержание) при внутреннем перемещении.
3. Процент интервьюируемых на плановых должностях, чьи должности были определены как идеальные должности для "растянутых" заданий. В идеале 100% интервьюируемых на открытых плановых позициях будут "включены" в план преемственности.
4. Процент фактических перемещений по плану, где "перемещенные" - это люди, которые были фактически переведены на любую обозначенную планом позицию или повышены в должности. В идеале, 100% лиц, фактически отобранных по результатам собеседований, будут из плана.
6. Процент перемещений без наибольшего стажа работы. Естественное движение, как правило, означает, что кандидат с наибольшим стажем получит "кивок". Эффективное планирование преемственности периодически выбирает "не очень очевидного" кандидата из тех, с кем проводились собеседования.
7. Процент перешедших из другого отдела/подразделения (опять же, "естественное" движение обычно означает, что большинство должностей заполняется внутри отдела).
8. Процент перешедших на один уровень (естественное движение обычно означает продвижение людей "вверх" на один уровень). Успешное планирование преемственности иногда приводит к продвижению людей более чем на один уровень вверх.
9. Процент "плановых" перемещений, получивших повторное повышение (если продвигаемый человек получает повторное повышение в течение трех лет, это можно считать признаком того, что первое повышение было успешным).
10. Процент перемещений, размещенных в целевом бизнес-цикле. Новаторы размещаются в отделах или бизнес-единицах, требующих инноваций (т.е. в начинающих бизнес-единицах). На другом конце бизнес-цикла эксперты по эффективности размещаются в подразделениях, занимающихся сокращением расходов или производством товаров, где их навыки лучше соответствуют бизнес-циклу, в котором находится подразделение.
11. Процент точно предсказанных вакансий (успешные планы готовят людей к перемещению в определенное время. Планы, которые успешно прогнозируют появление вакансий в течение шести месяцев после "прогнозируемого времени", более эффективны, чем те, которые готовят людей задолго до или сразу после того, как они потребуются).
12. Процент рабочих мест с определенным резервным сотрудником на случай внезапного появления вакансий. В некоторых планах наличие "запасных" замен рассматривается как отдельный элемент плана. В эффективных планах заранее определены квалифицированные и проверенные люди, которые могут немедленно заполнить внезапно возникшую "незапланированную" вакансию без потери производительности.

Группа 4 - Признаки провала плана

В дополнение к факторам, которые делают план успешным, есть некоторые события, которые показывают, что план, по крайней мере частично, провалился. Признаки очевидного провала включают:

1. Процент "плановых" грузчиков, которые не справляются со своим первым движением после включения в план (человек, который должен быть снят со своего первого места из-за плохой "посадки" или производительности, должен считаться неудачником).
2. Процент перемещенных сотрудников, которым не удается оставаться на "перемещенной" должности в течение как минимум двух лет (если кто-то должен быть уволен или добровольно покидает должность, на которую его назначили, то такое назначение можно считать неудачным, поскольку оно будет иметь очевидное негативное влияние на эффективность бизнеса).
3. Процент лиц, включенных в план, которым не удается проработать в фирме не менее четырех лет (показатели удержания имеют большое значение, поэтому вы должны считать неудачей все случаи, когда кто-то из участников плана преемственности вынужден уйти или добровольно покидает фирму).
4. Позиции, занятые внешними сотрудниками, которые не были включены в план (если в плане есть положение о включении внешних кандидатов в вашу иерархию преемственности, считайте это серьезным провалом каждый раз, когда происходит внешний наем "вне плана").
5. Процент людей, исключенных из плана. Очень важно поддерживать план в актуальном состоянии, периодически "вычеркивая" из него тех, кто не справился со своими задачами по развитию или производительности. Однако слишком высокий процент ежегодного исключения из плана следует рассматривать либо как неудачу в отборе, либо как неудачу в развитии.
6. Процент вакансий в плане, остающихся вакантными более 30 дней. Эффективные процессы преемственности быстро заполняют вакансии, поскольку идеальный кандидат был успешно разработан и подготовлен заранее. В результате, если должность по плану остается вакантной более 30 дней или если ее приходится заполнять незапланированным "временным" сотрудником, это следует считать неудачей.
7. Процент "не продвинутых" финалистов, которые уходят в разочаровании в течение одного года. Если кто-то из плана переходит на запланированную должность, очевидно, что вы добились успеха. Однако если кто-то из других "финалистов", прошедших "собеседование", но впоследствии отвергнутых на конкретную должность, покидает фирму в течение года, считайте это продвижение, по крайней мере, частичной неудачей. Текучесть кадров среди вторых или третьих кандидатов не является чем-то необычным, но ее следует предотвращать по мере возможности из-за высоких издержек, связанных с потерей любого человека с достаточной квалификацией, чтобы считаться финалистом.

Группа 5 - Меры прямого воздействия на бизнес

Наиболее действенными являются те меры, которые демонстрируют измеримое воздействие как на развитие лидерства, так и на результаты бизнеса. Три наиболее прямых показателя воздействия на бизнес:

1. Сэкономленные доллары благодаря отсутствию дополнительных затрат на привлечение внешних кандидатов. В среднем внешние кандидаты на руководящие должности и критически важные роли получают значительно более высокую зарплату, чем внутренние сотрудники (в некоторых исследованиях разница достигает 165%). Из-за такой разницы в стоимости одним из наиболее очевидных преимуществ эффективного планирования преемственности является экономия средств, возникающая в результате выбора большего процента внутренних кандидатов.
2. Процентное увеличение производительности команды через шесть-двенадцать месяцев после того, как сотрудник по плану был переведен на руководящую должность. Менее прямые показатели успешного назначения могут включать процент премии, получаемой перемещенным сотрудником (по сравнению со средним показателем), оценку его работы в ходе аттестации, или его относительный рейтинг в принудительном ранжировании.
3. Стоимость предотвращенных ошибок. Общая долларовая стоимость ошибок, которые могли бы произойти, если бы руководящие должности оставались вакантными слишком долго или если бы на них работали руководители с талантом ниже среднего.
4. Окупаемость программы превышает окупаемость других программ по управлению персоналом (успешные планы демонстрируют циничным финансовым директорам, что их преимущества и долларовый эффект значительно превышают затраты).

Последние мысли

Когда наступают трудные времена, общей характеристикой "выживших" часто является их способность переключать внимание на новые и развивающиеся потребности бизнеса. Очевидно, что при ограниченном бюджете численность персонала вряд ли будет расти, но потребность в выдающихся лидерских талантах действительно возрастет (потому что для управления в условиях жестких бюджетных ограничений нужны выдающиеся лидеры).

Если вы хотите повысить свою заметность и влияние на бизнес, сейчас самое время заняться планированием преемственности. Учитывая грядущий выход на пенсию представителей бэби-бума и ограничения на привлечение талантливых специалистов, нехватка внутренних лидеров и критически важных талантов скоро станет главной проблемой HR.