Прерывания - это факт организационной жизни, они бесконечно фрагментируют наше время и, следовательно, наше внимание. Нашему мозгу трудно переключать внимание между задачами; чаще всего часть нашего внимания остается сосредоточенной на прерванной задаче и не полностью переключается на прерванное требование - термин, получивший название остаток внимания. Следовательно, мы выполняем прерванные задачи, используя лишь часть своих когнитивных ресурсов, и рискуем выполнить их некачественно. Что же мы можем с этим поделать? Исследования показывают, что помочь может простое вмешательство, известное как план "Готовность к возобновлению". В следующий раз, когда кто-то прервет вас, потратьте несколько секунд на то, чтобы отметить, на каком этапе выполнения прерванной задачи вы находитесь и на чем хотите сосредоточиться после возвращения. Это действие обеспечит вашему мозгу когнитивное закрытие, необходимое для снижения остатков внимания, чтобы вы могли больше присутствовать и работать с максимальной отдачей.
Прерывания всегда были реальностью работы, поскольку встречи, текстовые сообщения или сообщения в чате, электронная почта и разговоры с коллегами бесконечно фрагментируют наше время и, следовательно, наше внимание. Поскольку глобальная пандемия Covid-19 вынудила многих из нас работать из дома, одновременное выполнение рабочих и нерабочих обязанностей усугубило и без того фрагментированное время. В нашем недавнем опросе 202 работающих профессионалов, проведенном до Covid-19, 40% респондентов сообщили, что сталкиваются с более чем 10 прерываниями в день, а 15% - с более чем 20 прерываниями в день. Результаты нескольких других опросов показывают, что сотрудников - от ИТ-специалистов до медицинских работников - прерывают каждые 6-12 минут. Если прерывания так часты и кажутся неизбежными, как они влияют на нашу работу и что мы можем с ними сделать?
Предыдущее исследование, проведенное одним из нас (Софи Леруа), показало, что нашему мозгу трудно переключать внимание с одной задачи на другую. Чаще всего часть нашего внимания остается сфокусированной на прерванной задаче и не полностью переключается на прерванное требование - этот термин она назвала остаток внимания. Это происходит потому, что у нас есть фундаментальная потребность в завершении, из-за которой мозгу довольно сложно переключить внимание; мы держимся за незаконченную работу вместо того, чтобы отложить ее в сторону, даже когда необходимо переключить внимание. Хотя мы можем думать, что наше внимание переключилось на другое дело, это не так, по крайней мере, не полностью - осадок остается. Следовательно, мы выполняем прерванные задачи, используя лишь часть своих когнитивных ресурсов, и рискуем выполнить их плохо.
Так всегда ли мы рискуем столкнуться с остатками внимания, когда нас прерывают? Существуют ли условия, которые могут повысить этот риск? Есть ли что-то, что мы можем сделать, чтобы предотвратить остаток внимания и тем самым минимизировать риск низкой производительности при выполнении прерванных задач?
Именно эти вопросы мы задали в нашем исследовании, недавно опубликованном в журнале Organization Science. Мы использовали данные опросов и лабораторных экспериментов, чтобы углубиться в некоторые конкретные механизмы прерывания работы. Большая часть исследований, посвященных прерываниям, в основном сосредоточена на задаче, которая прерывается. Это важно, но это лишь часть истории. Здесь мы решили сосредоточиться на том, как на прерывание задачи влияют контекстуальные факторы. Мы также предлагаем практическое решение - "План готовности к возобновлению", который позволяет преодолеть негативные последствия прерывания и, в частности, помогает предотвратить рассеивание внимания.
В частности, наше исследование показывает, что прерывание работы особенно тяжело, когда мы предвидим нехватку времени на возобновление прерванной работы. В нашем исследовании участники начинали работать над первой задачей - назовем ее "Задача А". Через 5 минут мы прерывали их без предупреждения, прося прекратить незаконченную работу, чтобы переключиться на другую задачу - "Задача Б", прерванную задачу.
Мы разделили участников на две группы (или экспериментальные условия). Одной группе сказали, что у них будет много времени, чтобы закончить работу позже, а другой группе сказали, что у них будет мало времени. Участники, которые думали, что будут испытывать нехватку времени, когда вернутся к задаче А, показали как высокий уровень остатка внимания, так и значительное снижение производительности в задаче В, задаче с прерыванием: люди не обрабатывали информацию тщательно, не замечали ошибок, а когда их просили принять решение на основе вспомненной информации, они с меньшей вероятностью определяли оптимальное решение. Напротив, когда участники предполагали, что у них будет достаточно времени для завершения прерванного задания, переключиться с него было менее сложно, поэтому они не испытывали остатков внимания и выполняли прерванное задание на более высоком уровне.
Хотя наши результаты дают некоторую надежду на то, что снижение давления времени может уменьшить состояние остатков внимания, мы должны умерить эту надежду, учитывая современные организации, ориентированные на дедлайны и изобилующие давлением времени. Обречены ли мы на постоянное состояние остатка внимания или есть выход?
Мы предлагаем "План готовности к возобновлению" как способ управления прерываниями, предотвращения остатка внимания и полноценного выполнения прерванных задач. Суть плана заключается в том, что если мы сможем успокоить мозг по поводу нашей способности завершить прерванную задачу после возвращения, мы сможем более эффективно переключать внимание.
Для проверки этой идеи мы провели серию лабораторных экспериментов. Участники снова начали работать над задачей А и были прерваны, чтобы переключиться на другую задачу, задачу Б. В одной группе после прерывания участники сразу же переключались на прерванную задачу, задачу Б. В другой группе мы попросили участников переключить внимание на задачу В. В другой группе мы попросили участников потратить несколько минут перед переключением на создание плана "Готовность к возобновлению"; по сути, они должны были за минуту отметить, на каком этапе работы над прерванным заданием, заданием А, они находились и на чем хотели бы сосредоточиться после возвращения. Затем они переключались на задачу В.
Мы обнаружили, что те, кто выполнял план "Готов к возобновлению", испытывали гораздо меньшую потерю внимания на прерванной задаче и значительно лучше справлялись с задачей В. Запоминание информации из прерванной задачи было значительно лучше, что говорит о более внимательном отношении к задаче. Люди также на 79% чаще выбирали оптимального кандидата, когда в задании В им предлагалось оценить анкеты на должность, что свидетельствует о более эффективном принятии решений при работе со сложной информацией.
План "Готовое резюме" занял у участников менее минуты, но при этом принес значительную пользу. Эта простая и короткая практика подведения итогов выполнения прерванной задачи и краткого планирования возвращения к ней помогает мозгу чувствовать себя спокойнее, откладывая ее в сторону и переключая внимание на прерванное требование.
Наша работа показывает, что мы не обязаны пассивно поддаваться негативному воздействию неизбежных прерываний. План "Готовность к резюме" обеспечивает мозгу когнитивное закрытие, необходимое для снижения остатков внимания, чтобы мы могли больше присутствовать и работать в полную силу.
Кто-то может возразить, что план "Готовность к резюме" трудно реализовать, когда нас прерывает, например, начальник или важный клиент. Но все дело в обрамлении; просить разрешения сделать заметки по прерванному заданию и благодарить людей за то, что они позволили нам полностью присутствовать и быть "во всеоружии", как правило, приветствуется. И помните, что когда вы прерываете других, вы также можете побудить их составить план готовности к возобновлению работы, чтобы они могли уделить вам все свое внимание. В качестве дополнительного преимущества, такое взаимодействие может заставить перебивающих коллег задуматься о том, был ли вопрос настолько срочным, что требовал прерывания, и в конечном итоге может способствовать повышению порога прерывания. Да, прерывания на работе могут быть фактом организационной жизни; но с помощью плана "Готовность к возобновлению" мы можем смягчить их последствия.
Об авторе
Софи Лерой - адъюнкт-профессор Школы бизнеса Университета Вашингтона в Ботелле. В своих исследованиях она изучает, как люди управляют и распределяют время и внимание на работе, а также влияние прерываний на производительность. Она разработала концепцию "остатка внимания" и изучает, как помочь людям иметь более сфокусированное внимание на работе и быть более присутствующими в своей жизни.
- Hbr.org
Поделиться
