Письмо руководителю

Идея вкратце

Что стоит за annus horribilis 2001 года? Не экономика, терроризм или "точечные бомбы". Скорее, задолго до этой рецессии высокомерие и стремление оправдать ожидания Уолл-стрит заложили основу для нынешних бед многих компаний: избыточных мощностей, ценовых войн, тщательного изучения бухгалтерской практики и хрупких кадров после увольнений.

В этом вымышленном письме генеральному директору член совета директоров осуждает два недостатка современной американской модели управления:

• сосредоточенность на том, что другие ожидают от наших компаний, а не на том, что мы знаем о потенциале наших компаний и возможностях отрасли, и

• отсутствие убежденности в желаемом направлении развития наших компаний, что приводит к зависимости от внешних сил.

Теперь мы должны извлечь уроки из прошлого и направить наши компании по новому курсу. Вот как начать.

Идея на практике

Сначала разберитесь в корпоративном поведении, существовавшем до 2001 года:

• Чтобы "соответствовать или опередить улицу", компании часто жертвовали долгосрочными стратегическими инициативами прошлого года ради краткосрочных доходов этого квартала.

Пример:

Фирмы определяли нереальные цели роста, затем реализовывали нереальные планы по их достижению - включая дорогостоящие приобретения, новые заводы и оборудование, новых сотрудников и повышенные компенсации. Результаты? Избыток производственных мощностей и поколение руководителей, которые считают себя миллионерами.

• Компании определяли стратегию с точки зрения результатов (например, "Как нам увеличить доходы такими-то темпами?"), а не по существу решений, которые должны были определять эти результаты ("Как нам завоевать лидерство на этом рынке?").

Пример:

Компании инвестировали в малоприбыльные продукты и выходили на новые рынки, не задаваясь вопросом, смогут ли они отвоевать долю у конкурентов. Хотя эти действия были необоснованными, они давали надежду "сделать цифры".

Тогда установите реалистичные ожидания - посредством новых разговоров с ключевыми заинтересованными сторонами:

• Уолл-стрит. Меньше фокусируйтесь на том, что, по мнению аналитиков, ваша компания должна заработать, и больше - на том, что она способна заработать. Укрепляйте понимание аналитиками положения вашей компании, фундаментальной экономики вашей отрасли и ваших текущих рисков.

Пример:

Перефокусируйте внимание аналитиков на вашем управлении бизнесом, а не на квартальных финансовых результатах. Как? Будьте более откровенны и менее скрытны. Проясните стратегию компании, ее риски и потенциал вашей фирмы как инвестиции. Расскажите о прогрессе (или его отсутствии) в реализации ключевых инициатив, а затем увяжите его с будущими финансовыми результатами.

• Ваш совет директоров. Вместо того чтобы отгораживать совет директоров от предметных обсуждений, повысьте качество заседаний совета директоров, поделившись точной и достоверной информацией о результатах деятельности компании. Вы поможете совету директоров привнести реальную ценность и обеспечить подлинную поддержку.

• Ваше высшее руководство. Щедрые опционы на акции заразили топ-менеджеров краткосрочной ориентацией на цену акций. Переориентируйте руководителей на их реальные обязанности, увязав вознаграждение с их способностью продвигать корпоративную стратегию. Руководители должны беспокоиться о маркетинге продукции, рабочей силе и других ключевых аспектах деятельности своих подразделений, а не о почасовых колебаниях курса акций.

• Ваши сотрудники. Кампании по сокращению расходов, "отсрочки" и увольнения заставляют некоторые компании выглядеть эгоистичными, бесхребетными и не преданными своим сотрудникам. Тем не менее, люди хотят, чтобы их компании преуспевали, и они пойдут на жертвы, чтобы это произошло - если мы дадим им миссию, вокруг которой все смогут сплотиться.

Какие лидеры вернут разумное и долгосрочное принятие решений в свои компании? Те, кто доносит четкие, последовательные сообщения в контексте значимой миссии.

Примечание редакторов: Это вымышленное письмо члена совета директоров генеральному директору подчеркивает проблемы и сложности управления бизнесом в сегодняшней неопределенной среде. Избегая столь распространенного в наши дни издевательства над американскими руководителями, оно, тем не менее, бросает жесткий свет на недостатки, которые недавно были выявлены в американской модели управления. Мы надеемся, что вы найдете ее интересной и бодрящей.

Уважаемый генеральный директор,

Я размышлял о недавнем заседании совета директоров. Мы все были воодушевлены показателями выручки за третий квартал и улучшением прогноза на год. Стабилизация нашей валовой маржи, несмотря на снижение цен, говорит в пользу ваших последних инициатив по сокращению расходов. В целом, я думаю, мы можем с уверенностью считать, что пережили нынешний шторм. Однако, хотя мы все можем быть благодарны за недавние признаки подъема в нашей работе, я подозреваю, что следующие год или два будут сопряжены со многими трудностями.

На самом деле, стабилизация нашей ситуации - это лишь кратковременная передышка, если она вообще будет. Как и во многих других компаниях в наши дни, у нас есть персонал, который остается хрупким после того, как пережил раунд увольнений. Мы работаем в отрасли, в которой по-прежнему слишком много мощностей. И мы втянуты в борьбу за долю рынка, которая не подает признаков ослабления. Я не уверен, что кто-то знает, кто из наших конкурентов начал ценовую войну - насколько я знаю, это сделали мы, - но мы только начали замечать последствия для маржи и доли рынка. Более того, недавние пересчеты доходов некоторых наших конкурентов и использование ими "творческого" бухгалтерского учета, несомненно, привлекут еще больше внимания к нашей компании в ближайшие месяцы. Одним словом, у вас будут заняты руки на неопределенное время.

Именно поэтому я пишу, чтобы поделиться некоторыми мыслями по менее очевидному, но, тем не менее, критическому вопросу: ваша роль как лидера компании в этот период неопределенности. Я знаю, что, поднимая эти вопросы, я рискую показаться похожим на всех американских пандитов, но я хочу открыто поговорить с вами о вашей роли и обязанностях в будущем. Я думаю, что моя долгая работа в совете директоров и те годы, которые мы провели вместе в отраслевом совете, дали мне это право. Или, возможно, просто ваше снисхождение.

Я избавлю вас от проповеди о необходимости честности в финансовой отчетности. Однако я должен признать, что даже по придирчивым стандартам человека, проработавшего директором публичных компаний более 15 лет, я потрясен тем, чему мы стали свидетелями в последние несколько лет. Как председатель Комитета по аудиту, я по-прежнему удовлетворен как точностью нашей финансовой отчетности, так и работой наших аудиторов. Точно так же я не обеспокоен уровнем вашего вознаграждения или сделками с нашими акциями. Тем не менее, мы должны остерегаться даже видимости хищничества или самоторговли, чтобы не вызвать пристального внимания со стороны деловой прессы, профсоюза и институциональных инвесторов.

Этот риск - лишь один из способов, с помощью которого нынешние обстоятельства поставили вас в положение, когда ваши действия будут иметь непропорционально большое влияние на перспективы компании. Как однажды сказал знаменитый адмирал Второй мировой войны Булл Хэлси: "Нет великих людей, есть только великие задачи, которые обычные люди вынуждены решать в силу обстоятельств". Я думаю, что в ближайшие пару лет перед вами встанут такие "великие задачи", и для их решения потребуется все ваше мастерство. Еще одно наблюдение: Хотите вы этого или нет, но ваша карьера будет оцениваться по результатам вашей работы в этот период.

Как вы знаете, я внимательно слежу за этой отраслью уже много лет - семь из них в качестве генерального директора - и это не первый спад, который я наблюдаю. Однако, размышляя об этом, я пришел к выводу, что большинство аналогий между нынешней и предыдущими рецессиями ошибочны. На мой взгляд, самая важная особенность этой рецессии - то, что произошло в годы, предшествовавшие ей. Именно в это время мы стали жертвой как нашей гордыни, так и давления, направленного на то, чтобы соответствовать ожиданиям Уолл-стрит, а не своим собственным.

Оглядываясь назад, теперь ясно, что из-за нашего желания "соответствовать или превзойти улицу" мы сделали ряд стратегических решений и инициировали ряд изменений в основной системе управления, которые привели к тому, что мы упали сильнее и быстрее, чем нужно. Например, вы и финансовый директор постоянно говорили рынку, что мы сможем увеличить прибыль на 15% в год, несмотря на то, что наши основные виды деятельности с трудом достигали 4% роста оборота, и мы были близки к исчерпанию возможностей разумного сокращения расходов. Конечно, консультанты говорили нам, что это возможно. И да, мы с остальными членами совета директоров увлеклись риторикой и согласились. В конце концов, не рецессия заставила нас сделать три приобретения за два года по очень, очень высоким ценам (ах, преимущество ретроспективы!), а необходимость обеспечить рост. Не рецессия заставила нас расширить наши мощности в ожидании завоевания доли рынка; скорее, к такому решению нас привели наши собственные слишком оптимистичные прогнозы продаж. Откуда взялись эти прогнозы? От линейных менеджеров, пытавшихся выполнить цели по прибыли, которые мы создали после встречи с аналитиками. Поскольку мы купились на логику аналитиков, вместо того чтобы отстаивать свою собственную, в итоге у нас появились нереальные цели и столь же нереальные планы по их достижению.

Мы добавили не только маргинальные установки и оборудование, но и маргинальных людей, причем по всему штату. Напряженный рынок труда напугал нас, и мы слишком остро отреагировали. У нас был включен на полную катушку механизм найма почти до того дня, когда мы выдернули пробку. Неудивительно, что чаты в Интернете полны гневных комментариев. Мы изменили историю, которую рассказывали сотрудникам, практически на середине предложения. Однако не напряженный рынок труда заставил нас увеличить вознаграждение руководителей и, в особенности, предоставить опционы всем сотрудникам на уровне вице-президента и выше. Комитет по компенсациям сделал это при участии и поддержке руководства. (Опять же, как бывший член этого комитета, я должен взять на себя часть вины). Либеральное предоставление опционов помогло сформировать поколение руководителей, которые теперь считают, что имеют право стать миллионерами.

Я не говорю, что эти и другие решения в то время обязательно были ошибочными. Однако, размышляя об этом, я вижу одну особенность. Я думаю, что мы были виноваты в том, что больше фокусировались на том, чего от нас ожидали другие, чем на том, что мы знали о реальном потенциале компании и реальных возможностях в нашей отрасли. В последние несколько лет мы все больше и больше определяли нашу стратегию с точки зрения конечных результатов - как нам увеличить выручку такими-то темпами или прибыль на акцию такими-то темпами - и все меньше и меньше принимали существенных решений, которые на самом деле определяют эти результаты - как нам завоевать лидерство на этом рынке, или стоит ли нам инвестировать в эту технологию? Руководствуясь необходимостью достижения финансовых целей, мы инвестировали в заводы, производящие продукцию, которая приносит лишь незначительную прибыль. Мы осмелились выйти на новые рынки, не задаваясь вопросом, сможем ли мы отвоевать долю у конкурентов, которые намерены защищать свою территорию так же яростно, как мы защищаем свою. Короче говоря, мы принимали новые инициативы просто потому, что они давали нам некоторую надежду на получение прибыли, а не потому, что мы были уверены в правильности бизнес-логики.

Несмотря на то, что пишут заголовки газет, я думаю, что первопричина многих проблем, ставших очевидными за последние 24 месяца, кроется не в экономике, не в 11 сентября и не в пузыре доткомов. Скорее, она кроется в готовности идти на поводу у внешних сил - на самом деле, в нашем собственном отсутствии убежденности в необходимости выбора курса. Теперь, когда все немного успокоилось, я думаю, вам нужно сделать глубокий вдох и подумать о том, как использовать этот annus horribilis как возможность отказаться от некоторых плохих привычек. В частности, я думаю, что вы должны использовать его для изменения фундаментального характера разговоров, которые вы ведете с некоторыми из ваших ключевых избирателей: Уолл-стрит, совет директоров, высшее руководство и рядовые сотрудники. Поскольку прошлогодние результаты работы свели на нет все шансы оправдать ожидания, которые мы помогли создать в каждой из этих аудиторий, давайте перезагрузимся и установим ожидания, основанные на реальности.

Начнем с Уолл-стрит. За 15 лет работы в вашем совете директоров я наблюдал, как повестка дня заседаний совета все больше и больше сосредотачивалась на аналитиках, их ожиданиях, на том, оправдаем ли мы их, и так далее, и так далее. До недавнего времени мы говорили о том, как управлять этими ожиданиями. Несмотря на то, что Комиссия по ценным бумагам и биржам запретила все частные, подробные брифинги и беседы с аналитиками, мы по-прежнему тратим слишком много времени на выяснение того, попадем ли мы в их ожидаемый диапазон. На мой взгляд, это означает ставить телегу впереди лошади. Слишком часто прошлогодние "стратегические инициативы" отбрасываются в угоду прибыли этого квартала. Инвестиции и приобретения, которые мы прославляли как основные инструменты роста, были урезаны, проданы или списаны - как в ответ на скептицизм аналитиков или рейтинговых агентств, так и по убеждению руководства.

Меня беспокоит то, что мы, похоже, потеряли контроль над ситуацией. Мы тратим больше времени на разговоры о том, что, по мнению аналитиков, мы должны заработать, чем на обсуждение того, что компания способна заработать. Я понимаю, что у нас полно банковских отчетов, в которых говорится о том, что "высокоэффективные" компании растут на 15% в год. Я просто не видел соответствующего исследования, показывающего, как этого добиться на рынке, который растет на однозначные цифры, с компанией, которая прошла через многочисленные волны сокращения расходов и рационализации активов.

Меня беспокоит то, что мы, похоже, потеряли контроль над ситуацией. Мы тратим больше времени на разговоры о том, что, по мнению аналитиков, мы должны заработать, чем на обсуждение того, что компания способна заработать.

Когда-то аналитики изучали компании, чтобы понять их потенциал, описать своим клиентам аргументы в пользу инвестирования и дать рекомендации. Многие из них достигли глубокого понимания того, как конкретные компании позиционировали себя, как работает фундаментальная экономика отрасли и с какими рисками сталкиваются те или иные игроки. Конечно, мир и наш бизнес стали сложнее за время моего пребывания в совете директоров, но мне кажется, что многие из наших нынешних аналитиков не обладают таким пониманием. Когда новости мрачные, они всегда выглядят шокированными, спешат переписать свои оценки и отправляют компании, которые их удивляют, в "штрафной изолятор"

Ну, наша компания сейчас находится в штрафном изоляторе. Но это было неизбежно, если не в этом году, то в ближайшее время. Слишком длинный канат для заработка и слишком высокие рыночные ветры не позволят нам оправдать их ожидания. Так что давайте не будем с этим бороться. Давайте воспользуемся этим. Я думаю, нам следует отойти от управления ожиданиями рынка и уделять больше времени тому, чтобы аналитики лучше понимали компанию и ее фундаментальную экономику. Это означает, что мы должны гораздо четче представлять нашу стратегию, риски, которые она влечет за собой, и то, что аналитики должны верить в нас и наши рынки, чтобы считать нас хорошей инвестицией.

Теперь позвольте мне внести ясность: я не выступаю за то, чтобы мы просто лучше работали в сфере "отношений с инвесторами" - по крайней мере, в том смысле, в котором этот термин был определен в последние годы. Я говорю о том, чтобы наши беседы с аналитиками основывались на фундаментальных показателях нашего бизнеса. В настоящее время мы проводим большую часть времени с ними, пытаясь предсказать наши квартальные доходы до последней копейки. В прошлом году мы прогнозировали годовой доход в пределах 20 центов на акцию. Учитывая, что в прошлом году прибыль составила 2,25 доллара на акцию, мы предлагали цифру с погрешностью примерно в 10%. Как мы можем делать такие прогнозы, когда мы конкурируем в глобальном бизнесе, который имеет не только обычные системные риски, но и конкурентные риски, риски, связанные с ответственностью за продукт, валютные риски и т. д.

Я не выступаю за то, чтобы мы просто лучше работали в сфере "отношений с инвесторами" - по крайней мере, в том смысле, в котором этот термин был определен в последние годы. Вместо того, чтобы заниматься этим практически бессмысленным занятием, давайте дадим аналитикам лучшее понимание прогресса - или его отсутствия - в реализации ключевых стратегических инициатив, а затем свяжем этот прогресс с будущими финансовыми результатами. В настоящее время мы поступаем наоборот, затуманивая информацию о том, что происходит в бизнесе, чтобы оставить себе свободу действий на будущее. Но если рост нового продукта или получение доступа к новым каналам является ключом к нашему успеху, то мы должны быть более откровенны в своих действиях. Не факт, что аналитики в конце концов не узнают об этом. И я уверен, что мы можем предоставлять эту информацию достаточно осторожно, чтобы не публиковать ничего такого, что решительный конкурент не смог бы выяснить самостоятельно.

Будучи более откровенными, мы сможем заставить аналитиков сосредоточиться на том, чем мы действительно управляем - бизнесом, и меньше внимания уделять тому, чем мы не можем управлять так же точно - финансовым результатам от квартала к кварталу. Это также избавит их от необходимости догадываться о причинно-следственной связи между нашей стратегией и финансовыми результатами, а нас - от необходимости говорить с ними вскользь. Аналитики должны быть нам благодарны, учитывая, что над аудированной финансовой отчетностью нависла туча. Если мы выйдем вперед в этом вопросе, думаю, у нас появится реальный шанс отличиться от конкурентов.

Я думаю, что подход, при котором я предоставляю наглядную, точную и надежную информацию о результатах деятельности компании, понравится и совету директоров. Я уже жаловался вам, что руководители высшего звена, похоже, относятся к нашим с ними обзорам стратегии как к ужину у родственников. Они ведут себя наилучшим образом, говорят как можно меньше того, что может вызвать хоть малейшие разногласия, и определяют победу как чистый побег. Я не думаю, что более опытным директорам нравится то, насколько мы отстранены от предметных дискуссий. Мы все знаем, что вы осторожно относитесь к тому, чтобы приглашать слишком много "туда-сюда". Действительно, все мы, директора, руководим или руководили своими собственными предприятиями и знаем, что слишком много поваров портят суп. Но вам не нужно заменять суп пахлавой. Если вы примете тот тип дисциплины, который я предлагаю вам принять в ваших дискуссиях с Улицей, вы значительно повысите качество дискуссий, которые мы проводим в зале заседаний совета директоров. Вы также получите совет директоров, который будет приносить больше пользы и будет более привержен вашей программе.

Я должен добавить, что в какой-то момент не имеет значения, что я предпочитаю или что вы думаете о содержании заседаний совета директоров. Enron и WorldCom изменили все. Я не знаю ни одного директора публично торгуемой компании, который за последние месяцы не пересматривал бы свои полисы страхования D&O. Никто в здравом уме не будет подвергать свою репутацию риску, не зная, что на самом деле происходит в компаниях, акционеров которых он представляет. Точно так же, как акционеры должны настаивать на гораздо более четкой связи между финансовыми прогнозами и действиями руководства, советы директоров будут настаивать на понимании связи между управленческими решениями и бизнес-рисками. Ваш совет, безусловно, будет одним из них.

Позвольте мне обратиться к высшему руководству. В последние годы меня беспокоит вопрос о том, на чем сосредоточено внимание этих руководителей. Во время выездного семинара прошлой весной я пообщался со многими из них. Несомненно, они яркие и мотивированные люди. Однако в разговорах с ними каждый из них казался излишне озабоченным бюджетом на этот год, итогами квартала и реакцией рынка на наши недавние "негативные" прогнозы по прибыли.

Возможно, они думали, что я хочу услышать именно это. И конечно, когда я был на их месте, я тоже с осторожностью подходил к тому, о чем говорил с внешним директором. Но я думаю, что это свидетельствует о более фундаментальной и потенциально коварной проблеме. Если мы посмотрим на то, как эти люди получают зарплату, то не стоит удивляться, что они ориентируются на цену акций. В последние годы произошло несколько вещей. Терпимость к краткосрочным проблемам с производительностью стала практически отсутствовать. И мы, как исполнительная команда и совет директоров, постоянно сигнализировали топ-менеджерам, что им лучше добиваться высоких показателей, а не то. Почему? Потому что мы считаем, что должны делать оценки прибыли, иначе. И, нагружая руководителей опционами, мы гарантировали, что они также сосредоточатся на показателях цены акций.

Конечно, Комитет по вознаграждениям охотно принял эту программу как средство обеспечения того, чтобы руководители сосредоточились на акционерной стоимости. Но сейчас я задаюсь вопросом, достигли ли мы на самом деле этой цели. Действительно ли эти люди должны следить за почасовым движением курса акций в ущерб заботам о маркетинге продукции, рабочей силе и использовании активов? Когда-нибудь, когда они зарекомендуют себя на уровне руководителей подразделений и групп, они сочтут важным следить за здоровьем корпорации в целом, что отражается в колебаниях курса ее акций. Однако на данный момент им следует сосредоточиться на тех вещах, которые они контролируют напрямую.

Кроме того, мне кажется, что благодаря использованию опционов мы заразили топ-менеджеров тем же типом краткосрочного мышления, который был главной темой всех шуток об американском менеджменте 15 лет назад, когда американских руководителей критиковали за управление на основе цифр и отсутствие реального понимания своего бизнеса или отрасли. Что еще более важно, я задаюсь вопросом, не исказили ли мы их ожидания. Я понимаю, что во время расцвета пузыря доткомов все и его дяди верили, что их судьба - разбогатеть молодыми. Мы, конечно, ускорили темпы повышения зарплат и бонусов, чтобы удержать лучших из наших руководителей, когда боялись, что они уйдут в какой-нибудь стартап из новой экономики. Очевидно, что этот страх прошел. Тем не менее, последствия остались.

Благодаря использованию опционов мы заразили топ-менеджеров тем же типом краткосрочного мышления, который 15 лет назад был главной темой всех шуток об американском менеджменте.

Не поймите меня неправильно: Как вы знаете, на заседаниях совета директоров я утверждал, что существует рынок для руководителей, и мы должны соответствовать этому рынку, чтобы удержать наших лучших специалистов. Вы, я думаю, признаете, что я был неизменным союзником, помогая сохранить нашу позицию в верхнем квартиле по уровню вознаграждения руководителей в нашей отрасли. Хотя я считаю это важным, я не думаю, что мы должны впадать в бездумный менталитет "не отставать от Джонса". Каждый год наши консультанты по компенсациям говорят нам, что среднее значение сместилось вверх; каждый год мы соответствуем новому стандарту. И в последние годы это означало не только увеличение количества опционов и расширение группы получателей, но и переоценку их стоимости, когда цена наших акций падала. Все это привело к огромному смещению ожидаемой стоимости вознаграждения наших менеджеров от зарплаты и бонусов к опционам. Но после того, как наши акции подверглись резкому падению во время бурных недель, пережитых рынком летом, мы перевели их на тонкий лед. На данный момент, я думаю, не будет преувеличением сказать, что фундаментальная, основополагающая логика нашей программы вознаграждения руководителей развалилась.

Я считаю, что нам необходимо пересмотреть логику вознаграждения руководителей. Мы должны переориентировать их на выполнение конкретных обязанностей, увязав их индивидуальное вознаграждение с результатами их работы по продвижению нашей стратегии. Я не предлагаю отказаться от создания акционерной стоимости как нашей главной метрики. Но я считаю, что мы должны начать декомпозицию этого показателя на составные части, связанные с нашей стратегией, и вознаграждать руководителей на этой основе. Давайте внедрим в систему вознаграждения ту же логику, которую мы хотели бы, чтобы принял рынок.

И наконец, я считаю, что мы обманываем себя, если думаем, что проблемы, о которых я говорил выше, остались без внимания неисполнительного персонала. Что они увидели от нас за последние пять-десять лет? Во-первых, они стали свидетелями огромного роста как заявленной стоимости пакетов вознаграждения руководителей, так и объема освещения этих пакетов в прессе. Что еще более важно, они увидели фундаментальные изменения в нашем подходе к бизнесу. Проще говоря, они считают, что нам не хватает приверженности к нему - и к ним. Многие назвали бы нас не только эгоистичными, но и бесхребетными. Программы новых продуктов появляются и исчезают не по их достоинствам, а по нашей способности финансировать их из года в год в соответствии с требованиями прибыли. Функции, начиная от ИТ и заканчивая внутренним аудитом, передаются на аутсорсинг, а их сотрудники бесцеремонно откомандировываются к новым работодателям, как множество кабальных слуг. "Рационализация" закупок приводит к прекращению работы с давними поставщиками. За кампаниями по сокращению накладных расходов, "отсрочкой" и пакетами стимулов для досрочного выхода на пенсию следует массовое увеличение найма, а затем столь же стремительные увольнения.

Какой сигнал посылают эти шаги нашим сотрудникам? По сути, мы говорим: "Когда дело идет к развязке, не рассчитывайте на нас". И это послание не только бессердечно, но и опасно. Я верю, что наши сотрудники хотят успеха компании и, в целом, готовы на многое, чтобы обеспечить такой результат. Но им нужно дать какую-то причину, чтобы пойти на такие жертвы. Мы больше не обозначаем успех в создании отличных продуктов или обеспечении прекрасного места работы, но в центах на акцию. Откровенно говоря, этого недостаточно.

Наши сотрудники хотят успеха компании и, в целом, готовы на многое, чтобы обеспечить этот результат. Но им нужно дать какую-то причину, чтобы они пошли на такую жертву.

В том, что я сказал, скрыта необходимость для вас переосмыслить то, как вы осуществляете руководство в этой компании. Лидерство в период неопределенности - это принципиально иная задача, чем лидерство в период безусловного иррационального изобилия. Если мы подумаем о тех лидерах, чье величие проявляется в трудные времена, мы вспомним их умение общаться. Их послания всегда отличаются одними и теми же качествами - ясностью, последовательностью и моральной целью. Более того, они демонстрируют целостность этих посланий своими действиями, определяя курс и оставаясь на нем перед лицом трудностей и оппозиции. Короче говоря, они говорят то, что имеют в виду, и делают то, что говорят.

Их послания могут звучать на родных диалектах их различных избирателей; эти лидеры, в конце концов, знают свою аудиторию. Но общая тема остается неизменной. И она воплощает миссию, вокруг которой люди могут сплотиться.

Давайте посмотрим правде в глаза. Вы не мотивируете людей словами: "Давайте снова выбьемся в лидеры, чтобы сделать очередной рывок в четверти". Если говорить о призывах, то это не совсем "И снова в прорыв, дорогие друзья!". Чтобы вдохновить людей следовать за вами, посвятить себя вашему начинанию, пойти на необходимые жертвы, вы должны предложить вдохновляющую миссию. Она не обязательно должна быть драматичной, но она должна быть значимой. Я думаю, что восстановление разумного, стратегического принятия решений, которое не ограничивается завтрашним отчетом аналитиков, поможет нам пройти долгий путь к миссии, которой мы все можем гордиться.

Результаты позаботятся о себе сами.

Об авторе

Джозеф Фуллер - профессор практики управления и сопредседатель проекта "Управление будущим работы" в Гарвардской школе бизнеса. Он также является сопредседателем программы обучения руководителей HBS по теме "Ведение гибкой трансформации рабочей силы".