Оценка кандидата на работу заключается в вопросах, которые вы задаете во время собеседования. Но слишком часто руководители задают неправильные вопросы, уделяя больше внимания тому, что собеседник сделал в прошлом, а не тому, что он может сделать в будущем. Если вам нужно нанять человека для работы над инновационным проектом, убедитесь, что вы задаете вопросы, которые касаются его способности к совместному решению проблем. Например, вы хотите знать, как они справятся с конкретными ситуациями, связанными с решением проблем, а не то, делали ли они в прошлом именно то, что вам нужно. Вы должны оценить, способны ли они и готовы ли они заполнить пробелы в командах, когда становится ясно, что конкретная роль не заполнена. Кроме того, важно понять, чем они увлекаются. Инновации происходят, когда вы объединяете людей с разными увлечениями и подходами для работы над одной целью.
По тону его голоса я сразу понял, что вице-президент по инженерным вопросам недоволен. Он практически рычал на меня. Он только что закончил собеседование с кандидатом по имени Ананд, которого я направил к нему, и звонил мне, чтобы сказать, что тот собирается отказаться.
Всего за несколько минут до этого Ананд позвонил и рассказал, как хорошо прошло собеседование. Он проводил собеседование почти целый день, встречаясь с разными руководителями организации, включая, в конце концов, вице-президента по инженерным вопросам. Я помогал этой компании разрабатывать новую стратегию "платформы", поэтому я пытался найти подходящих кандидатов для работы над ней, и мне казалось, что Ананд отлично подойдет.
Но вице-президент и Ананд рассказали о своей встрече совершенно разные вещи. Ананд сказал, что он задавал гораздо больше вопросов, чем обычно, просил подробную и конкретную информацию о стратегии, которая помогла ему понять сложность задачи, стоящей перед компанией. Он чувствовал, что у него были увлекательные, глубокие беседы с каждым, с кем он встречался. В отличие от него, вице-президент сказал мне, что вопросы Ананда его "очень раздражают"
Это не первый раз, когда я слышу, как руководитель говорит, что идеально квалифицированный кандидат "не подходит". Кандидатов слишком часто отсеивают, потому что они не соответствуют определенному шаблону - по данным одного исследования, до 75% резюме не проходят через системы отслеживания кандидатов. Обсуждая этот вопрос с вице-президентом, я узнал, что, по его мнению, Ананд обладает нужными навыками и опытом, но вопросы Ананда его раздражают. Он сказал: "Он задавал нам тонну вопросов, на которые у команды не было ответов". Его оценка того, что Ананд "плохо подходит", на самом деле означала "я не хочу чувствовать себя некомфортно".
Инновация требует не знать достаточно долго, чтобы научиться новому. Как вы можете создать что-то новое, если вы не смирились с тем, что еще не знаете ответа? Будущее не создается, оно создается совместно. Лидеры должны создавать команды, которые могут как определять правильные вопросы, так и открывать новые ответы.
Вместо того чтобы раздражаться из-за вопросов Ананда, вице-президент должен был приветствовать их - и задавать Ананду вопросы в ответ. В этом, конечно, и заключается ценность интервью. Работодатель стремится узнать о навыках и соответствующем опыте кандидата. А хороший кандидат использует вопросы, чтобы узнать о роли, начальнике и компании, чтобы оценить, подходит ли ему эта работа. Вот некоторые типы вопросов, которые мог задать вице-президент, и те, которые следует задать вам, чтобы избежать отсеивания вполне подходящего кандидата на основе неверных критериев.
Вопросы, раскрывающие способности, а не только опыт. Задаете ли вы вопросы, которые раскрывают возможности человека, или вы ищете подтверждение того, что человек сделал именно то, что вы уже оценили? Несколько лет назад коллега попросил меня просмотреть описание их вакансии для "эксперта" по социальным сетям. К тому моменту Twitter существовал уже около года, и когда я посмотрел на описание, то просто расхохотался. Первая строка гласила "10 лет опыта". Довольно часто мы используем бесполезные метрики для определения объема работы, чтобы сделать то, что уже было сделано. Положительная сторона запроса о многолетнем опыте заключается в том, что мы получаем человека, который уже делал то, что нам нужно. Минус в том, что мы рискуем ограничить наши возможности, делая то, что уже работало. Вместо того чтобы спрашивать: "Делали ли вы x, y или z?", лучше спросить: "Как вы бы подошли к тому, чтобы сделать x, y или z?". Такая смена вопросов позволит вам узнать способность человека думать с вами.
К сожалению, сейчас, по оценкам, 77% всех рабочих мест (60% в США и 80% во всем мире) практически не требуют творческого подхода, принятия решений или независимых суждений. Но если вы работаете над инновациями, вам нужен человек, который может думать вместе с вами. И если вы сосредоточитесь на способностях, а не на опыте, вы увеличите шансы найти такого человека.
Вопросы, оценивающие способность к совместному творчеству в команде. Когда я спрашиваю команды, с которыми я работал в течение последних 10 лет, почему их последняя крупная стратегическая работа провалилась, они редко упоминают, что команда не ладила между собой. Но они говорят, что в команде были трещины - роли, которые не были заполнены, и никто не смог их заполнить. Поскольку мир быстро меняется, работа тоже меняется, и команды не могут оставаться на своих заранее определенных ролях. Командам необходимо вместе осваивать новые территории. Вы можете спросить кандидатов: "Как бы вы поступили в ситуации, когда стало ясно, что в вашей команде есть пробел?". Интервьюерам часто говорят использовать "я", чтобы получить похвалу за проделанную работу, но "мы", вероятно, более реалистично отражает то, как выполняется работа. Затем узнайте, как они отнеслись к ситуации: Гордились ли они тем, что обнаружили пробел? Обеспокоены тем, что он вообще существовал? Это поможет вам понять, имеете ли вы дело с командным игроком или всезнайкой. Вы хотите найти людей, которые могут играть вместе, заполняя пробелы между заранее определенными ролями, чтобы работа была выполнена.
Вопросы, раскрывающие то, над чем они любят работать. Если вы нанимаете сотрудников для инноваций, вам нужно спросить, что именно этот человек привносит в работу. Идеи, в конце концов, не изобретаются и не растут в вакууме; они растут и развиваются, соединяя ранее отдельные элементы. Выяснение того, что действительно волнует людей, позволяет вам собрать вместе людей, которые не имеют одинаковых подходов, но хотят достичь одной и той же цели. Именно благодаря этой связи и происходят инновации. Но люди должны быть объединены общей целью и сосредоточены на чем-то, что имеет для них значение. Спросите кандидатов: "Что вы нашли значимого в этом проекте? Что этот конкретный успех говорит о том, что для вас важно?". Люди хотят, чтобы их цели совпадали с целями организаций, в которых они работают. И ваша задача как руководителя - согласовать эти цели, чтобы, казалось бы, разные люди объединились в "нас", идущих в одном направлении.
Слишком часто руководители отсеивают совершенно хороших кандидатов, потому что не понимают, как нанимать людей для совместного творческого решения проблем. Легко забыть, что работа лидера заключается не в том, чтобы знать все ответы, а в том, чтобы создать условия, при которых вся команда сможет учиться и внедрять инновации.
В итоге вице-президент нанял Ананда, и вместе они достигли целей, которые ставили перед собой.
Об авторе
Нилофер Мерчант лично запустила 100 продуктов с доходом в 18 миллиардов долларов и работала в государственных и частных советах директоров. Сегодня она читает лекции в Стэнфорде, выступает по всему миру и входит в число самых влиятельных управленческих мыслителей в мире по версии Thinkers50. Ее последняя книга - "Сила единственности: Make Your Wild Ideas Mighty Enough to Dent the World.
- Hbr.org
Поделиться
