Организации, которые добились успеха
В то время как большинство специалистов по управлению талантами в здравоохранении часами придумывают оправдания тому, почему они не могут набрать и удержать достаточное количество высококвалифицированного персонала, другие компании нашли способ преодолеть препятствия на макроуровне.
К числу эталонных фирм для оценки относятся:
- Griffin Hospital
- Baptist Healthcare System
- Bronson Healthcare Group
- Memorial Health
- HealthEast Care System
Что общего у худших
Для аудита типичной функции рекрутинга обычно требуется значительное время и непредвзятое отношение, но вы можете выявить основные недостатки управления талантами в здравоохранении менее чем за час! Вот наиболее распространенные недостатки управления талантами в здравоохранении:
- Боязнь переманивания. Больницы регулярно конкурируют и "переманивают"- пациентов из других больниц (особенно тех, кто ищет специализированные процедуры), не поднимая этических вопросов, но почему-то переманивание талантов из конкурирующих учреждений всегда поднимает флаг этики. Это статистический факт, что в большинстве крупных столичных регионов нет дефицита талантов для любого конкретного учреждения, даже если он присутствует на макроуровне. Пора признать, что истинная причина, по которой большинство избегает браконьерства, - не этика, а тотальная война за таланты, которая начнется, если робкие перестанут робеть.
Решение: Отбросьте придуманные этические оправдания и сделайте эффективное местное браконьерство подходом номер один в рекрутинге. Под руководством смелого, хорошо обученного рекрутера стратегия переманивания может оттянуть у местных конкурентов талантливых сотрудников, с которыми плохо обращаются, не вызывая третьей мировой войны. Реферальная программа для сотрудников мирового класса - это оружие выбора, за которым следует управляемый бренд работодателя.
- Врачи могут быть придурками. Слишком много организаций здравоохранения назначают врачей на руководящие должности просто потому, что у них есть полномочия, необходимые для реального выполнения устава организации, и зачастую они имеют больше образования за плечами. К сожалению, большинство этих людей плохо обучены управлению и превращаются на работе в мини-диктаторов (с огромным эго), которые просто не знают, как мотивировать, ставить задачи или воодушевлять других.
Решение: Разработайте программу выявления плохих менеджеров, а затем либо исправьте, либо замените плохих менеджеров до того, как они приведут к двузначной текучести кадров. Кроме того, увяжите их зарплату с эффективностью их работы в качестве менеджеров. (Внимание: Не ожидайте, что программы обучения менеджменту помогут переломить всех плохих менеджеров. У некоторых просто нет интереса или менталитета, чтобы быть хорошими менеджерами.)
- Слабый бренд работодателя. Большинство медицинских организаций прилагают лишь минимальные усилия для создания своего бренда как хорошего места работы. Не имея имиджа превосходства, нынешние сотрудники не видят реальных причин оставаться, а рекрутеры не видят различий между своей нынешней ситуацией и тем, что может предложить ваша организация.
Решение: Развивайте усилия, чтобы стать организацией, о которой "говорят". Проведите инвентаризацию ваших лучших методов управления и программ для людей и используйте их для распространения информации в местных и отраслевых изданиях. Кроме того, необходимо попасть в местные и национальные списки лучших мест для работы, чтобы еще больше укрепить свой имидж.
- Неэффективные усилия по удержанию персонала. Немногие организации здравоохранения имеют функцию удержания персонала, несмотря на ужасающие показатели текучести кадров. Кроме того, менеджерам редко предоставляют простые в использовании инструменты удержания или вознаграждают за успехи в удержании.
Решение: Сравните лучшие программы удержания (как в здравоохранении, так и за его пределами), а затем разработайте свою собственную. Следует определить, "кто" подвержен риску ухода, и разработать программу быстрого обмена передовым внутренним опытом в области удержания.
- Не оценивается количественно влияние плохого управления. Менеджеры всех уровней не уделяют внимания подбору и удержанию персонала в первую очередь потому, что недооценивают финансовый ущерб, который может нанести неэффективная работа в этих двух областях.
Решение: Поработайте с финансовым отделом, чтобы оценить в долларах количество вакансий, текучесть кадров и негативный экономический эффект от назначения "теплых людей" на ключевые позиции. Затем рассчитайте рентабельность инвестиций в эффективный подбор и удержание персонала. Как только менеджеры увидят долларовый эффект для своих отделов и свои личные бонусы, они прибегут за помощью, чтобы более эффективно управлять своими талантами.
- Ужасающе слабые рекрутеры. По какой-то причине индустрия здравоохранения регулярно позволяет "выгоревшим"- медсестрам и другим медицинским работникам становиться рекрутерами и HR-специалистами. К сожалению, те же качества, которые делают их отличными медицинскими работниками, делают их ужасными рекрутерами.
Решение: Запретите практику перевода медицинских работников в рекрутеры и HR. Вместо этого ищите наиболее агрессивных и успешных рекрутеров с сильной деловой хваткой из других отраслей. Затем поощряйте рекрутеров за привлечение высокоэффективных сотрудников на критически важные должности. Последний шаг - сделать должности рекрутеров и специалистов по удержанию настолько привлекательными, чтобы люди, занимающие их, не захотели покинуть эту сферу через год или два, чтобы стать HR-специалистами широкого профиля.
- Уменьшить внимание к тактическим показателям. Управление талантами - это наука, а не искусство. Развитие и поддержание совершенства в наборе и удержании персонала невозможно без широкого использования метрик. К сожалению, большинство сотрудников отдела персонала в здравоохранении не имеют высшего образования в области бизнеса, и они часто ненавидят метрики, поскольку считают, что они обезличивают людей.
Решение: Интегрируйте отличные метрики во все, что вы делаете в области управления талантами. Используйте стратегические метрики, чтобы определить, что работает, а что нет. Сделайте фанатичное владение метриками обязательным требованием для каждого, кто рассматривается на должность или повышение в HR.
- Больно слабая реферальная программа. Большинство реферальных программ в здравоохранении настолько слабы, что делают невозможным достижение цели более 50% рефералов.
Решение: Сравните лучшие практики в сфере высоких технологий и используйте их для значительного улучшения вашей реферальной программы. Затем отбросьте все глупые правила и административные нормы, которые обычно убивают реферальные программы. Оценивайте и вознаграждайте менеджеров и отделы за направление отличных кандидатов.
- Реактивный найм и удержание. Начало процесса найма на ключевые позиции в день открытия вакансии практически гарантирует слабых кандидатов и большое количество вакансий.
Решение: Минимизируйте ущерб от долгого отсутствия вакансий, начав процесс найма задолго до того, как позиция станет вакантной. Выявляйте потенциальных кандидатов до появления открытой вакансии и используйте дополнительное время для их оценки и построения долгосрочных отношений с ними. Иметь сильный пул кандидатов и конвейер талантов для каждой критически важной должности.
- Слабые или вовсе отсутствующие стратегические планы по набору персонала. Менее половины отделов рекрутинга в здравоохранении, с которыми я сталкиваюсь, имеют план рекрутинга, который фактически используется для распределения ресурсов в рекрутинге.
Решение: Для того чтобы отдел рекрутинга был успешным, должна быть четко определенная стратегия. Стратегия должна быть написана и распространена среди всех сотрудников отдела персонала. Необходимо разработать процессы, чтобы отдел рекрутинга распределял свое время и бюджет в соответствии с корпоративными целями.
Почетные упоминания
В предыдущих пунктах были отмечены самые худшие методы подбора и удержания персонала в здравоохранении. Существуют и другие методы, препятствующие набору и удержанию персонала в здравоохранении, которые также заслуживают внимания.
К числу других проблемных методов подбора персонала относятся:
- Ориентация на "активных" кандидатов, а не на занятых, высокоэффективных пассивных кандидатов
- Некачественно разработанные и в основном неэффективные программы рекрутинга многообразия
- Неудачные усилия по удержанию многообразия
- Невероятно уродливые корпоративные "карьерные"- веб-сайты, которые не вызывают восторга и не информируют потенциальных кандидатов
- Невозможность измерить эффективность или качество работы нанимаемых сотрудников
- Невозможность отследить эффективность источников и убедиться, что доллары тратятся туда, где они приносят наибольшую пользу
.
Вывод
Вы можете подумать, что я был слишком суров, описывая состояние большинства усилий по подбору и удержанию персонала в здравоохранении в этой статье. Я считаю, что те, кто так считает, как правило, не нашли времени на проведение аудита рекрутинга и удержания персонала, чтобы выявить те области, в которых они болезненно слабы.
Достаточно выслушать десятки оправданий, увидеть огромное количество вакансий и рекордные показатели текучести кадров, чтобы понять, в каком плачевном состоянии находится рекрутинг в здравоохранении. Я не испытываю оптимизма по поводу того, что положение дел в большинстве отделов улучшится, потому что большинство людей в этой сфере действительно считают, что у всех одни и те же проблемы. Это заблуждение можно быстро преодолеть, просто посетив сайт или пообщавшись с сотрудниками Baptist Healthcare System или других медицинских организаций, которые являются воплощением передового опыта в этой отрасли.
Можно ли исправить ситуацию с управлением талантами в здравоохранении? К сожалению, ответ "нелегко"-, — если только у руководства не хватит смелости найти людей в HR, которые являются первопричиной проблемы, и убрать их из этой функции.
quot-.
- drjohnsullivan.com
Поделиться
