Мы любим спрашивать случайных людей в аэропортах и лифтах, что им нравится в их работе. Ответы варьируются от "вызов", "люди" до "Вы шутите? Я ненавижу свою работу". Некоторые из тех, кто дает такие ответы, зарабатывают большие деньги в крупных компаниях, другие подметают за теми, кто зарабатывает большие деньги, но ни должность, ни зарплата, похоже, не имеют большого отношения к поиску смысла в работе.
Даже в ужасных условиях работы, унизительных и опасных, некоторые люди преуспевают. Это не означает, что они довольны своими обстоятельствами, но это означает, что им удается найти смысл жизни, несмотря на них. Однако "найти смысл" - это, скорее всего, неверный термин. Смысл - это не брошенная монета, которую мы случайно подбираем. Это больше похоже на тонкую керамику, которую мы создаем. Люди должны создавать смысл своей работы и своей жизни, и этот процесс требует мастерства и практики, а не просто удачи.
Те, кто преуспел в создании смысла - самостоятельно или с помощью своего начальника, - как правило, работают усерднее, более творчески и с большим упорством, что дает компаниям, которые их нанимают, преимущество на рынке. Более того, исследование за исследованием показывают, что когда сотрудники испытывают чувство значимости, их работодатели получают более высокие показатели приверженности клиентов и интереса инвесторов. Учитывая, насколько значительный вклад может внести смысл в создание устойчивой и конкурентоспособной организации, руководителям важно понимать, что делает опыт сотрудников значимым и какую роль они могут сыграть в этом процессе.
Даже в неблагоприятных обстоятельствах люди могут считать деятельность значимой, если она созвучна выбранным ценностям, объединяет их с людьми, которые им нравятся, повышает их чувство компетентности или дает им момент озарения "ага". Исходя из того, что мы знаем о работе человеческого мозга, способность создавать смысл также повышается благодаря вызову (решение проблемы, которая не является слишком трудной или слишком легкой), эмоциональной безопасности (чему способствуют дружба, справедливость и самоуважение), автономии (структура, но не микроменеджмент) и, что, возможно, наиболее важно, обучению у опытных создателей смысла. Другими словами, мы учимся создавать смысл так же, как учимся большинству вещей - наблюдая и слушая других людей, которые делают это хорошо.
Введите лидера. Лидеры, которые помогают сформировать видение, привлекательное для других, которые плетут истории, помогающие людям осмыслить прошлое и представить будущее, и которые учитывают уникальные желания и ценности людей, вовлекают сердца людей, а также их головы и руки.
Как же лидеры могут более систематически помогать сотрудникам находить смысл в работе? Мы провели исследования в различных областях знаний и выявили семь движущих сил смысла, которые лидеры могут использовать следующим образом:
- Помогите сотрудникам определить и творчески использовать сильные стороны, черты характера и ценности (такие как честность, лидерство, любовь к обучению, доброта и т. д.), с которыми они наиболее идентифицируют себя. Два полезных инструмента для этого - Buckingham Strengthsfinder или VIA Survey of Character Strengths.
- Соответствие целей (понимание, достижение, связь или расширение возможностей), которые мотивируют сотрудников, их работе. Например, попросите сотрудников потратить 20 минут на то, чтобы написать, как выглядела бы работа, если бы все их стремления сбылись. Затем помогите им составить индивидуальные планы развития, чтобы реализовать эти мечты.
- Укрепляйте дружеские отношения и ключевые навыки построения отношений - такие как умение делать и принимать предложения и эффективно извиняться - для создания высокоэффективных, высокоотносящихся команд.
- Поощряйте позитивную рабочую среду, уделяя внимание таким характеристикам, как скромность, бескорыстие, порядок и открытость. Проведите опрос сотрудников о том, насколько хорошо ваша организация демонстрирует эти важнейшие качества; затем разработайте план по улучшению ситуации в тех случаях, когда результаты показывают, что компания отстает.
- Помогите людям определить и решить те типы задач, которые соответствуют их личному опыту вовлеченности или потока.
- Выделите время для индивидуального и корпоративного самоанализа, чтобы помочь людям извлечь уроки из неудач и развить стойкость, чтобы опередить темп перемен.
- Поощряйте вежливость и удовольствие от мелочей, которые персонализируют и цивилизуют мир работы (например, время для общения, дружеские соревнования, фотографии и юмор). Nokia, например, распространила тысячи пластиковых браслетов, которые сотрудники носили, чтобы напомнить себе, что нельзя жаловаться в течение 21 дня.
Перефразируя Ницше, "Тот, у кого есть зачем работать, может вынести почти любое как". Чтобы добиться максимальной отдачи от своих сотрудников, руководители должны сделать все возможное, чтобы это "зачем" стало ясным.
Дейв Ульрих - профессор Школы бизнеса Росса при Мичиганском университете и партнер RBL Group. Венди Ульрих - практикующий психолог и основатель Центра роста "Шестнадцать камней", расположенного в Алпайне, штат Юта. Их книга The Why of Work: How Great Leaders Build Abundant Organizations that Win вышла в издательстве McGraw Hill в этом месяце.
Об авторе
Дейв Ульрих - профессор Школы бизнеса Росса при Мичиганском университете и партнер RBL Group. Венди Ульрих - практикующий психолог и основатель Центра роста "Шестнадцать камней", расположенного в Алпайне, штат Юта. Их книга The Why of Work: How Great Leaders Build Abundant Organizations that Win вышла в издательстве McGraw Hill.
- Hbr.org
Поделиться
