Озеленение Petrobras

За последние восемь лет бразильский энергетический гигант Petrobras превратился из печально известного экологического преступника в мирового лидера в области устойчивого развития. В этой статье генеральный директор, бывший левый активист, который считает, что бизнес должен стимулировать социальное развитие, рассказывает о том, как компания изменила себя.

Когда Габриэлли принял бразды правления, Petrobras выходила из бурного периода. Государственная монополия стала публично торгуемой корпорацией, конкурирующей на открытом рынке, и ее деятельность быстро расширялась. В это время произошел ряд катастрофических разливов нефти и аварий. В ответ Филипп Райхштуль, один из предшественников Габриэлли, запустил программу экологической и производственной безопасности стоимостью 4 млрд долларов, включающую более 4 000 проектов.

Под руководством Габриэлли компания решала вопросы экологической эффективности в трех направлениях: совершенствование собственной культуры и операций, влияние на своих поставщиков и поддержка развития возобновляемых источников энергии. В центре стратегии компании находится программа, построенная на ряде требований по 15 направлениям. Среди них - требование к менеджерам Petrobras подавать пример. Экологическая политика рассматривается в зале заседаний, и топ-менеджеры компании наглядно демонстрируют свою приверженность, присоединяясь к командам, которые выезжают на места для проверки соблюдения санитарных норм, норм охраны окружающей среды и техники безопасности.

Еще одним ключевым требованием является поощрение экологически безопасного поведения за пределами компании. С этой целью Petrobras соревнуется между тысячами бразильских поставщиков компании в борьбе за звание самого "зеленого". Компания разработала систему измерения и мониторинга их экологических показателей и заключает контракты с теми, кто набрал наибольшее количество баллов. Она также стремится стать мировым лидером в производстве биотоплива, создав огромную научно-исследовательскую сеть, которая простирается по всей Бразилии и по всему миру.

Как может Petrobras, огромная транснациональная корпорация, основной специализацией которой является бурение на шельфе, проповедовать идею защиты окружающей среды? Я знаю, это может показаться абсурдным - особенно если учесть, что не так давно компания Petrobras попала в заголовки газет в связи с чередой экологических катастроф.

Идея вкратце

• Ошеломленный серией катастрофических разливов нефти и других аварий, бразильский энергетический гигант Petrobras понял, что должен кардинально измениться, чтобы защитить свой бизнес и свою репутацию.

• Стремясь стать отраслевым эталоном экологической эффективности, компания запустила крупнейшую в истории Бразилии программу по охране окружающей среды и производственной безопасности, перестроила свою деятельность и добилась культурных изменений на самом высоком уровне.

• Генеральный директор Жозе Сержио Габриэлли де Азеведо сделал экологические и социальные показатели центральными в стратегии компании.

• Petrobras сегодня является мировым лидером в области устойчивого развития и поборником возобновляемых источников энергии. Она также использует свое влияние, чтобы заставить тысячи поставщиков улучшить свои экологические показатели.

В январе 2000 года в результате утечки из проржавевшего трубопровода 350 000 галлонов сырой нефти вылилось в залив Гуанабара, туристический центр, рыбацкое поселение и место обитания диких животных недалеко от Рио-де-Жанейро, где уже произошел разлив нефти Petrobras в 1997 году. Поскольку труба не была оборудована современными датчиками, нефть выливалась в течение двух часов, прежде чем утечка была обнаружена. Мы были оштрафованы более чем на 25 миллионов долларов. Экологические группы были в ярости. Местные рыбаки протестовали у нашей штаб-квартиры в Рио, а активисты Greenpeace приковали себя цепями к перилам у здания и оставили у входа пропитанных нефтью мертвых птиц. Затем, всего шесть месяцев спустя, у нас произошла еще более крупная утечка на нефтеперерабатывающем заводе вблизи Куритибы - миллион галлонов нефти вылился в две реки. Нас снова критиковали за устаревшую технологию обнаружения утечек, а также за неадекватный персонал и планы действий в чрезвычайных ситуациях, и мы были оштрафованы на 115 миллионов долларов. Эти аварии, а также другие, произошедшие в том году, вызвали поток плохой прессы, включая насмешливый комментарий BBC о том, что Petrobras продемонстрировала "постыдный уровень некомпетентности". Эти инциденты были разрушительными для окружающей среды, тревожными для наших инвесторов, вредными для итогового результата, плохими для имиджа компании и деморализующими для сотрудников и всех бразильцев.

Мы думали, что видели худшее, но этот катастрофический период завершился затоплением нашей нефтяной платформы P-36 в марте 2001 года. Эта установка стоимостью 350 миллионов долларов была крупнейшей в мире плавучей добывающей платформой и служила символом наших и бразильских амбиций и технического мастерства. В результате двух взрывов на платформе погибли 11 наших сотрудников, а через несколько дней она затонула, вылив более 300 000 галлонов нефти.

Так было тогда.

В течение восьми лет у нас не было крупных аварий, и сегодня мы признаны мировым лидером в области устойчивого развития. Мы являемся членом Всемирного совета предпринимателей по устойчивому развитию и Глобального договора ООН, программы социальной и экологической политики, в правлении которой я состою. Мы включены в индекс устойчивости Dow Jones, наш социальный и экологический отчет недавно получил наивысшую оценку за прозрачность от Global Reporting Initiative, а в этом году исследовательская и рейтинговая компания Management & Excellence поставила нас на первое место среди мировых нефтегазовых компаний по устойчивому развитию.

В бизнесе есть метафора о развороте танкера. Мы сделали это с целой нефтяной компанией.

Постановка цели

С момента своего основания в 1953 году в качестве государственной компании Petrobras была глубоко связана с развитием Бразилии, и культура нашей компании переплелась с национальными ценностями. В целом, культура Бразилии менее индивидуалистична и более социальна по своему мировоззрению, чем культура многих западных стран. Чувство бразильцев как части единого целого пронизывает компанию и укрепляется благодаря нашим усилиям по преодолению огромных трудностей. Не я создал этот дух, но как генеральный директор я являюсь его проводником.

Когда я принял бразды правления в качестве генерального директора в 2005 году, мы выходили из бурного переходного периода. В конце 1990-х годов компания начала превращаться из государственной фирмы с национальной монополией на разведку и добычу нефти в квазигосударственное предприятие, 60% акционерного капитала которого торгуется на Bovespa и Нью-Йоркской фондовой бирже, а рынок полностью открыт для внешних конкурентов. Petrobras столкнулась с новым конкурентным давлением, новыми заинтересованными сторонами и новым акцентом на прибыли и росте. За последние 10 лет мы удвоили добычу нефти, увеличили запасы более чем на 75% и расширили свою деятельность в 27 странах. Именно тогда, когда мы наращивали темпы роста, разлив нефти и катастрофа платформы потрясли компанию.

В ответ на разливы в заливе Гуанабара и Куритибе Филипп Райхстул, который был генеральным директором с 1999 по 2001 год, создал новую должность директора по охране труда, промышленной безопасности и окружающей среды и запустил Программу повышения качества управления экологической и производственной безопасностью. PEGASO, как мы ее называли, представляла собой инициативу стоимостью 4 миллиарда долларов, охватывающую более 4 000 отдельных проектов, направленных на предотвращение несчастных случаев. Это была крупнейшая программа по экологической и производственной безопасности, когда-либо запущенная в Бразилии. Но PEGASO была не просто программой управления рисками. Она была центральной частью новой стратегии, направленной на то, чтобы изменить нашу репутацию и стать отраслевым эталоном экологической эффективности. Это была довольно смелая цель, учитывая нашу недавнюю историю.

Я пришел в Petrobras на должность директора по финансам и связям с инвесторами в 2003 году, когда социальные и экологические инициативы компании активно расширялись под руководством моего предшественника Хосе Эдуардо Дутры. Я хорошо понимал их важность. С чисто финансовой точки зрения, нерациональное природоохранное управление было просто плохим бизнесом. С точки зрения отношений с инвесторами, игнорирование растущего спроса на прозрачность и устойчивое развитие также было явно плохим бизнесом. А с личной точки зрения новые стратегии компании в области устойчивого развития отражали мои собственные убеждения, уходящие корнями в мое политическое и академическое прошлое.

В конце 1960-х годов я был видным активистом студенческого движения, бросившего вызов бразильской диктатуре - настолько видным, что в 1970 году армия бросила меня в тюрьму. После освобождения я тяготел к группе интеллектуалов, ученых и профсоюзных лидеров, включая Луиса Инасио Лулу да Силву (ныне президента Бразилии), и в 1980 году я помог основать Партию трудящихся. Моя прогрессивная, левая политическая ориентация, безусловно, определяет то, как я думаю о роли Petrobras в Бразилии и мире и, в более широком смысле, как я рассматриваю легитимность бизнеса - его социальную лицензию на деятельность. Моя научная работа также отражает эту социальную ориентацию. Я фактически являюсь профессором в отпуске из Федерального университета штата Баия. Я получил степень доктора экономических наук в Бостонском университете в 1987 году и стал директором экономического факультета в своем университете. Мои исследования, письменные работы и преподавание, которые всегда были сосредоточены на макроэкономике, рынках труда и региональном развитии, выкристаллизовали мои взгляды на ответственность и возможности бизнеса в улучшении общества. Частное предприятие, конечно, несет ответственность перед акционерами, но поддержка целей устойчивого развития не противоречит этому. Она дополняет и необходима.

Улучшение эффективности внутри компании

Как генеральный директор, я подхожу к вопросам экологической эффективности тремя широкими способами: улучшая нашу собственную культуру и деятельность, влияя - действительно, оказывая давление - на компании, которые ведут с нами бизнес, и поддерживая развитие возобновляемых источников энергии.

В центре нашей внутренней стратегии находится программа охраны здоровья, безопасности и окружающей среды. Это огромная работа - в этом году мы инвестировали в HSE 2,5 миллиарда долларов. Программа построена на наборе рекомендаций по требуемым показателям в 15 областях, таких как лидерство, соблюдение нормативных требований, оценка и управление рисками, обучение и анализ несчастных случаев - рекомендации, которые знакомы большинству крупных компаний. Среди них - требования к руководителям Petrobras подавать пример, оценивать воздействие на окружающую среду новых проектов, контролировать и снижать воздействие текущей деятельности компании, а также внедрять программы, поощряющие экологическое поведение внутри и за пределами компании. Одной из наших целей, которую мы почти достигли, является сертификация соответствия всех наших подразделений международным стандартам по охране труда, безопасности и экологии, включая стандарт лучшей практики экологического менеджмента ISO 14001. Наличие такой сертификации свидетельствует о серьезности и компетентности нашей компании, что очень важно, поскольку мы пытаемся влиять на наших партнеров.

Соблюдение требований в области ОТ, ТБ и ООС может показаться сухим и техническим и, возможно, волнует только менеджеров среднего звена. И да, именно менеджеры выполняют большую часть этих требований. Но политика в области ОТ, ТБ и ООС является четким компонентом нашего стратегического плана. Я выношу рассмотрение этой политики прямо в зал заседаний совета директоров и вместе с шестью моими коллегами по исполнительному совету рассматриваю и утверждаю руководящие принципы.

Я и мои топ-менеджеры заметно привержены этой политике. Например, мы вошли в состав аудиторских групп, которые проверяют соответствие требованиям ОТОСБ наших подразделений и служб, а также новых проектов. Старшие, исполнительные и генеральные менеджеры приняли участие в более чем 1 000 аудитов, выезжая на нефтеперерабатывающие заводы, морские платформы и трубопроводы. Я сам или один из директоров Petrobras участвовали в 28 из этих поездок. Когда я схожу с вертолета на морской платформе, это похоже на появление генерала в казарме для утренней проверки постели. Но сотрудники знают, что я здесь потому, что мне небезразлично то, что они делают, а не для того, чтобы поймать какого-то недотепу. Это часть важного формального и неформального процесса, который приводит культурные изменения в повседневную работу.

Как известно каждому руководителю, найти правильный баланс между формальностью и неформальностью бывает непросто. По своей природе я неформальный человек. Я предпочитаю простые и недорогие рестораны, куда ходят местные жители. По пятницам я одеваюсь в джинсы и часто ношу удостоверение личности с фотографией, как и любой другой сотрудник. Думаю, такой стиль помогает мне общаться с сотрудниками на всех уровнях. Он аутентичен, и они это знают. Но то, что я иногда веду себя неформально, не означает, что я мягок с людьми. У меня высокие ожидания, и я четко их формулирую. На встречах со старшими сотрудниками я задаю много вопросов, и они знают, что им лучше быть хорошо подготовленными по своему вопросу, потому что это сделаю я. Если кто-то представляет проблему, я хочу услышать его или ее решения, причем в краткой форме. Я не превышаю 20 минут в своих презентациях PowerPoint и ожидаю от других такой же эффективности. Думаю, люди скажут, что я коллегиальный лидер - я скорее работаю со своими руководителями, чем руковожу ими. Но когда я считаю, что командно-контрольный подход целесообразен, я его использую. Например, недавно нам нужно было отправить представителя руководства Petrobras на потенциально враждебное собрание профсоюза нефтяников. Мы могли бы послать нашего директора по персоналу или другого менеджера, но я решил, что профсоюзу нужно услышать непосредственно от меня. Так что я пошел.

Повышение планки за пределами

Компании агрессивно конкурируют за наши контракты, потому что мы являемся одной из крупнейших фирм в регионе. Мы отдаем предпочтение внутреннему рынку, потому что, хотя мы и являемся квазигосударственной компанией, мы все еще испытываем националистическое рвение в отношении развития Бразилии. В 2007 году 70% из 40 миллиардов долларов, которые мы потратили на товары и услуги, достались примерно 4 000 отечественных поставщиков.

Сейчас любая компания требует, чтобы ее поставщики и подрядчики соответствовали юридическим, финансовым и техническим требованиям. Однако, как и в любой другой компании, бразильские поставщики часто не выходят за рамки минимальных юридических требований, если у них нет четких стимулов для этого. Учитывая наши размеры и влияние, мы поняли, что можем способствовать улучшению социальных и экологических показателей в компаниях по всей Бразилии, предоставляя бизнес наиболее успешным из них.

С этой целью вскоре после присоединения к Глобальному договору в 2003 году мы запустили программу Progefe, которая поощряет поставщиков и других партнеров к принятию 10 принципов Договора. Программа также обязывает поставщиков стремиться к достижению нашего уровня показателей в области ОТОСБ и социальной ответственности.

Чтобы мотивировать их, мы разработали систему оценок для измерения и мониторинга соблюдения ими стандартов в области охраны здоровья, безопасности труда и окружающей среды и ранжирования их по степени зрелости их систем ОТОСБ. Поставщики должны зарегистрироваться в нашей базе данных поставщиков и пройти стандартную самооценку экологических и социальных показателей. Затем они должны пройти нашу собственную оценку, которая для поставщиков критически важных услуг включает оценку на месте. Мы часто отказываем в контрактах тем, кто получил низкие оценки, но они могут внести изменения, чтобы улучшить свои показатели, и снова подать заявку. Из-за жесткого соперничества за наш бизнес наши поставщики стремятся к постоянному улучшению ОТ, ТБ и ООС, чтобы обойти своих конкурентов. И благодаря этому давлению число наших поставщиков, имеющих экологический сертификат ISO, за последние четыре года выросло с 30 до 600. Это хороший прогресс, но я бы хотел, чтобы все наши поставщики достигли этого уровня.

Leading the Shift

Улучшение работы - своей и чужой - дает лишь незначительное снижение воздействия на окружающую среду. Я прекрасно понимаю, что даже если у нас не будет аварий и мы минимизируем воздействие строительства и эксплуатации трубопроводов, платформ и скважин, наша продукция выбрасывает много углерода в атмосферу, когда люди используют ее. Мы не собираемся прекращать добычу нефти. Наш долгосрочный план - стать одной из пяти крупнейших интегрированных энергетических компаний в мире. Благодаря недавнему открытию нефтяного месторождения Тупи, которое увеличит наши запасы на 5-8 миллиардов баррелей, мы рассчитываем почти вдвое увеличить добычу нефти, до 3,5 миллиона баррелей в день к 2012 году, что позволит нам встать в один ряд с Exxon.

Однако нефть - это ограниченный ресурс. Возобновляемые источники энергии не заменят ископаемое топливо в ближайшее время, но они будут составлять все большую часть мирового энергоснабжения и сыграют решающую роль в усилиях по сокращению выбросов углекислого газа. Я ожидаю, что по мере изменения состава используемых в мире видов топлива компания Petrobras будет стимулировать эти изменения, а не реагировать на них.

Стать мировым лидером в области биотоплива - неотъемлемая часть нашей стратегии. В период до 2012 года мы выделили 1,5 миллиарда долларов на развитие биотоплива. Это основное направление деятельности нашего центра исследований и разработок CENPES, который, хотя уже является крупнейшим технологическим научно-исследовательским центром в Южной Америке, в настоящее время значительно расширяется. Проекты, которые мы возглавляем, включают разработку биотоплива второго поколения, такого как этанол из отходов агропромышленного комплекса, в Бразилии. В 2007 году мы запустили первый опытный завод по производству этанола из лигноцеллюлозы с использованием ферментной технологии. Мы также работаем над различными способами сделать существующее топливо более чистым.

Стать мировым лидером в области биотоплива - это четкая часть нашей стратегии.

Как ученый, я лично люблю этот центр, потому что он обеспечивает отличный баланс между фундаментальными и прикладными исследованиями, что я всегда старался делать как экономист. CENPES похож на школу Сагреш, которая, по легенде, была основана португальским исследователем XV века принцем Генрихом для обучения искусству мореплавания и навигации. В Сагреше сочетались практический опыт моряков, знания ученых и мечты картографов, так же как в CENPES сочетаются практические и академические знания и инновационное, исследовательское мышление. Однако, в отличие от Сагреша, CENPES находится в центре исследовательской сети, которая простирается по всей Бразилии и по всему миру. Я уверен, что принц Генрих создал бы такую сеть, если бы мог. У нас есть контракты на совместные проекты, исследования и обмен технологиями со 170 бразильскими университетами и исследовательскими центрами и более чем 70 международными институтами. Это еще один способ, с помощью которого Petrobras является двигателем перемен во всей Бразилии, подталкивая партнеров к развитию своих научно-исследовательских возможностей так же, как мы подталкиваем их к улучшению экологических и социальных показателей.

Мудрое инвестирование

Я сосредоточился здесь на истории наших экологических инициатив, потому что дуга повествования настолько ясна: от катастроф в начале десятилетия до нашего восстановления и, теперь, лидерства. Но на самом деле мы не разделяем экологические инициативы на части - и я думаю, что любая компания поступила бы неразумно. Она интегрирована в нашу более широкую стратегию КСО и устойчивого развития, которая включает в себя надлежащее корпоративное управление, прозрачность и инвестиции в социальное развитие, особенно в Бразилии.

Экономический спад заставит нас пересмотреть распределение капитала, конечно, в ближайшей перспективе. Возможно, нам придется временно сократить некоторые инвестиционные расходы по всем направлениям нашей деятельности, пока рынки капитала и цены на нефть не восстановятся. Но при определении приоритетов наших капиталовложений я буду защищать бюджеты, необходимые для достижения наших экологических целей, и буду продолжать отстаивать нашу приверженность устойчивому развитию, подавая пример. Наши акционеры и общество не должны ожидать ничего меньшего.

Об авторе

Жозе Сержио Габриэлли де Азеведо - президент и генеральный директор компании Petrobras со штаб-квартирой в Рио-де-Жанейро. В настоящее время он находится в отпуске в Федеральном университете штата Баия, где он является профессором экономики.