В "Одиссее" есть замечательная сцена, когда Одиссей готовится провести свой корабль и своих людей мимо коварных Сирен, существ, поющих соблазнительную песню, которая может сбить человека с пути. Это великий момент в литературе - и чрезвычайно полезный образ для менеджеров, стремящихся найти обратную связь, необходимую им для карьерного роста. Чтобы подготовиться к испытанию, Одиссей приказывает членам своей команды вставить в уши воск, но чтобы услышать голос сирен, он оставляет свои уши незатыкаемыми. Однако он просит своих людей привязать его к мачте корабля, чтобы он не смог безрассудно внять призыву сирен.
Менеджеры, подобно Одиссею, должны слышать, что говорят люди, и уметь фильтровать сообщения. Те, кто запрашивает отзывы о карьере, скорее всего, услышат много, часто противоречивых сообщений, и им нужно быть проницательными, чтобы отсеять наиболее важные, чтобы не сбиться с курса. Чтобы добиться успеха, как Одиссей, помните о трех вещах.
Оцените перспективу источника - и потенциальную предвзятость. Если вы откровенно поговорите с непосредственными подчиненными менеджера о его потребностях в развитии, их комментарии, как правило, сосредоточены на вполне предсказуемом наборе вопросов: справедливость, делегирование полномочий, открытость к их идеям, качество обратной связи по результатам работы, коучинг и карьерная ориентация. Сотрудники также жаждут ясности в отношении стратегии подразделения и последовательности в приоритетах.
Поговорите с коллегами и сослуживцами руководителя, и вы, скорее всего, услышите комментарии о командной работе, сотрудничестве, умении слушать, осознании целей коллег и способности преодолевать сильные разногласия.
Начальство менеджера, хотя и не застраховано от ее стиля управления и отношений с коллегами, обычно сосредоточено на других вопросах: качестве и скорости принятия решений, стратегическом мышлении, поиске следующей прорывной инновации и повышении уровня организации.
У любого менеджера есть множество потребностей в развитии: области, в которых он не силен или должен стать сильнее. Фокус в том, чтобы определить две или три области развития, наиболее важные для достижения ваших целей. Для этого важно тщательно фильтровать обратную связь, понимая источник и любую предвзятость, обусловленную точкой зрения источника.
Отчетливо подумайте о потенциальных "срывателях" по сравнению с факторами успеха руководителя. За последние несколько лет была проделана отличная работа по определению тех вещей, которые могут сорвать или затормозить карьерный рост менеджера. И они далеко не тривиальны. Высокомерие, резкость и бесчувственность будут преследовать начинающего руководителя, когда солдаты взбунтуются или его коллеги заявят менеджеру, что объявят забастовку, если он будет назначен их лидером. Важно решать такие вопросы, поскольку они могут препятствовать карьерному росту.
Однако интенсивность переживаний людей по поводу недостатков руководителя обычно заглушает другие, потенциально важные потребности в развитии. Кроме того, имейте в виду, что, хотя серьезный недостаток может сдерживать ваше развитие, демонстрация улучшений в области, в которой вы не справляетесь, не обязательно продвинет вас вперед.
Понимайте разницу между развитием в вашей текущей роли и "перспективными" потребностями в развитии. Если ваш начальник соглашается с вами в ходе обзора вашей работы и дает обратную связь о том, что вам нужно улучшить, считайте, что вам повезло - такой откровенный вклад, как правило, не является нормой. Обратите внимание и на результаты 360-градусной оценки, основанной на опросах вашего начальника, коллег и подчиненных.
Просто поймите, что оба источника обратной связи страдают от присущей им предвзятости: они склонны фокусироваться на ваших потребностях в развитии в вашей нынешней роли и на вашем нынешнем уровне, поскольку именно такие ориентиры есть у большинства коллег. Опять же, если речь идет о потенциальных факторах срыва, это чрезвычайно полезно. Однако обратная связь может полностью упустить навыки, которые вам необходимо развить и продемонстрировать, чтобы стать лучшим кандидатом на повышение на более высокий уровень.
Например, представьте, что у вас сложилась репутация менеджера, который может предсказуемо реализовать самую сложную корпоративную инициативу. Вы внимательно следите за работой своих подчиненных и являетесь экспертом в создании показателей и механизмов контроля, чтобы убедиться, что "помои выходят за дверь" вовремя. Это потрясающе, но это может заставить высшее руководство усомниться в том, что вы сможете добиться успеха на более высоком уровне, где приоритеты смещаются в сторону создания сильной команды, делегирования ответственности, определения следующего большого прорыва и уделения времени высокоэффективным стратегическим вопросам. Хотя в настоящее время это не является недостатками лидерства, это могут быть "перспективные" области развития, которые вам необходимо продемонстрировать, чтобы продвинуться по службе.
Как же разобраться в том множестве сообщений, которые вы получаете, когда ищете отзывы о том, в чем вам нужно совершенствоваться? Возможно, для этого придется эмоционально привязать себя к мачте, но постарайтесь встретиться с более старшими менеджерами, которые знают вашу работу, чтобы узнать их мнение. Усердно старайтесь показать свою искреннюю заинтересованность в откровенных отзывах и избегайте оборонительной позиции (которая быстро оттолкнет руководителя) или намека на то, что вы просто хотите получить повышение. Заканчивайте каждый продуктивный разговор полезным итоговым вопросом: "Какая одна или две вещи - в первую очередь - укрепят мою уверенность в том, что я смогу добиться успеха на более высоких уровнях в организации?". Внимательно слушайте, какие темы возникают. Связаны ли они с устранением потенциальных препятствий, работой на текущей должности или навыками, которые потребуются на более высоких уровнях?
В некоторых организациях очень трудно добиться от других откровенности, поэтому если у вас есть возможность поработать с третьей стороной, которая возьмет интервью у нескольких ваших коллег, это может оказаться очень полезным. Только убедитесь, что этот ресурс обладает организационной перспективой, которая поможет вам отделить пшеницу от плевел, и в полной мере осознает основные факторы, которыми руководствуются высшие руководители при принятии решений о продвижении, а также предвзятость, присущую чужой точке зрения.
То, что я описал, нелегко. Это требует сосредоточенности и умения внимательно слушать зачастую противоречивую обратную связь. Но если вы проявите мудрость Одиссея, вы будете на пути к своей карьерной цели.
Об авторе
Джон Бисон - директор Beeson Consulting, консалтинговой фирмы по вопросам управления, специализирующейся на планировании преемственности, оценке и коучинге руководителей и разработке организационной структуры. Он также является автором книги Неписаные правила: The Six Skills You Need to Get Promoted to the Executive Level (Jossey-Bass.). Следите за ним в twitter @johnrbeeson.
- Hbr.org
Поделиться
