Отчетность по гендерной оплате труда

Законодательство об отчетности по оплате труда требует от работодателей, имеющих 250 и более сотрудников, ежегодно публиковать установленные законом расчеты, показывающие, насколько велик разрыв в оплате труда между сотрудниками-мужчинами и сотрудницами.

Работодатель должен опубликовать шесть расчетов, показывающих:

1. средний гендерный разрыв в оплате труда как среднее значение
2. средний гендерный разрыв в оплате труда как медианное среднее значение
3. средний премиальный гендерный разрыв в оплате труда как среднее значение
4. средний премиальный гендерный разрыв в оплате труда как медианное среднее значение

./li>

5. доля мужчин, получающих премиальные выплаты, и доля женщин, получающих премиальные выплаты
6. доля мужчин и женщин, разделенных на четыре группы в порядке от самой низкой до самой высокой заработной платы.

Причины гендерного разрыва в оплате труда сложны и часто пересекаются, вот некоторые факторы, на которые вам следует обратить внимание:

В секторах с высокой заработной платой преобладают мужчины

Женщины, как правило, концентрируются в секторах занятости, которые предлагают более узкие возможности для финансового вознаграждения, в то время как во многих самых высокооплачиваемых секторах непропорционально много сотрудников-мужчин.

Влияние неполного рабочего дня

Частично занятые накапливают меньше опыта, и работа на неполный рабочий день или уход с рынка труда для ухода за семьей негативно сказывается на заработной плате.

Стереотипы

Неосознанные стереотипы, когда существуют предположения о том, что женщины не хотят получать повышения по службе или не могут этого сделать, особенно если у них есть обязанности по уходу. Женщины составляют 47% рабочей силы, но только 35% менеджеров, директоров и старших должностных лиц.

Что делать?

Если у вас много женщин, занятых неполный рабочий день, возможно, предложение гибкого графика работы или возможности удаленной работы поможет этим сотрудникам более эффективно управлять своей карьерой. Гендерный разрыв в оплате труда увеличивается после того, как у женщин появляются дети, и его можно сократить, если дать мужчинам и женщинам возможность совместно ухаживать за детьми совместный родительский отпуск и оплата труда дают работающим родителям возможность совместно использовать до 50 недель отпуска и до 37 недель оплаты труда в первый год жизни ребенка.

Можете ли вы помочь большему количеству женщин в продвижении по службе, предлагая возможности обучения и развития, возможно, используя наставничество или коучинг, чтобы стимулировать их к поиску более высоких должностей? По данным The Guardian, когда организация добивается лучшего представительства на высшем уровне, медианный разрыв в оплате труда мужчин и женщин сокращается по сравнению с составом компании в целом.

Поскольку целью законодательства является поощрение прозрачности, воспользуйтесь возможностью изучить основные причины любого неравенства и принять меры по устранению разрыва. Прозрачность подразумевает открытость в отношении процессов, политики и критериев принятия решений. Также важно, чтобы ваши руководители понимали, что их решения должны быть объективными и основанными на фактах, поскольку эти решения могут быть пересмотрены другими людьми. Внедрение прозрачности в процессы продвижения по службе, оплаты труда и поощрения может уменьшить неравенство в оплате труда.

Информирование сотрудников о системе распределения окладов должно помочь, поскольку многие женщины неохотно идут на переговоры о зарплате, поэтому если вы четко сообщите диапазон окладов, доступных для той или иной должности, это будет способствовать тому, что женщины будут обсуждать свою зарплату. Есть некоторые свидетельства того, что женщины недооценивают свои способности и более консервативны в оценке своих возможностей, чем мужчины. В этой ситуации может помочь наставничество и коучинг или спонсорство со стороны старшего руководителя.

Мы в 10Eighty считаем, что когда сотрудники уверены, что их справедливо вознаграждают, они с большей вероятностью будут прилагать усилия по собственному усмотрению и сотрудничать со своими коллегами. Такая повышенная приверженность может привести к повышению эффективности работы, тогда как если сотрудники считают, что им недоплачивают, они скорее всего будут искать новую роль, а это стоит организациям денег и ценных институциональных знаний.

>