Поскольку все больше и больше людей работают удаленно, мы можем обнаружить, что получаем меньше обратной связи, чем в офисе. В отсутствие регулярной обратной связи мы можем начать придумывать истории, которые подрывают нашу уверенность в себе и безопасность. Когда вы начинаете думать: "Я мало что слышу от своего босса... Может, меня собираются сократить или уволить?", вам нужно применить более рациональное мышление. Первый шаг - назвать свое катастрофическое мышление тем, что оно есть, и тем влиянием, которое оно оказывает. Скажите себе: "У меня катастрофические мысли, и они мне совсем не на пользу". Или: "Я придумываю ужасную историю, и это всего лишь история". Напомните себе, что даже если произойдет самый худший сценарий, у вас есть все необходимые ресурсы, чтобы справиться с ним. Потратьте несколько минут на то, чтобы перечислить все имеющиеся у вас внутренние ресурсы (ваша стойкость, решительность, чувство юмора и т.д.), а также внешние ресурсы (ваша семья, ваши друзья, ваша сеть), на которые вы можете опереться в случае необходимости. Удаленная работа может уменьшить нашу физическую и эмоциональную близость, но она не должна подрывать нашу мотивацию, уверенность и самооценку.
В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей. Чтобы получать все материалы HBR на свой почтовый ящик, подпишитесь на рассылку Daily Alert.
Хотя многие из нас годами работали удаленно (в том числе и я), для многих переход к работе на физическом расстоянии от коллег и руководителей требует некоторого привыкания. Такие преимущества, как ношение пижамы на работу и пробежка в середине дня, могут быть сведены на нет издержками для вашей мотивации, уверенности в себе и самооценки, когда вы больше не слышите "ты справился!" от своего босса по дороге со встречи с клиентом, или когда вы не можете получить "дай пять" в кафе от товарища по команде - или даже улыбку от администратора по пути к лифту.
Снижение обратной связи, уменьшение внешнего поощрения и межличностного взаимодействия не только наносят эмоциональный удар; они могут повлиять и на результаты нашей работы. Как отмечает Дэниел Пинк, автор книги Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, говорит в своем выступлении на TED Talk: "Когда мы добиваемся прогресса и становимся лучше в чем-то, это по своей сути мотивирует нас. Для того чтобы люди добивались прогресса, они должны получать обратную связь и информацию о том, как у них идут дела". А для многих новых удаленных работников это происходит недостаточно часто - если вообще происходит.
< <
Дальнейшее чтение
-
Коронавирус: Leadership and Recovery
Leadership & Managing People Book
- АВТОР
перед последним
для каждого дополнительного автора. Без пробелов и запятых. --> 22,95 Добавить в корзину
В то время как многие лидеры предпринимают шаги по улучшению своих навыков удаленной обратной связи, каждый из нас должен взять на себя ответственность за развитие собственных резервов уверенности и мотивации, чтобы двигаться вперед. "Эффективная самомотивация - одна из главных вещей, которая отличает профессионалов с высокими достижениями от всех остальных", - пишет профессор Айелет Фишбах в своей статье "Как продолжать работать, когда вы просто не чувствуете этого"."
Вот три стратегии, которые вы можете использовать для повышения собственной мотивации и уверенности в себе:
Проверьте свое катастрофическое мышление
В моей книге, написанной в соавторстве с Софи Ригель, Overcoming Overthinking: 36 способов справиться с тревогой на работе, в школе и в жизни, мы выделили два способа мышления, которые являются отличительной чертой катастрофического мышления: переоценка маловероятных вероятностей и переоценка разрушительных последствий. В отсутствие регулярной обратной связи мы можем начать придумывать истории, которые подрывают нашу уверенность в себе и безопасность. Это может произойти и в лучшие времена - а сейчас не лучшие времена.
Когда вы начинаете думать: "Я мало что слышу от своего босса... меня скоро сократят - или уволят?", вам нужно заставить себя мыслить более рационально (даже если увольнение или сокращение штата - это вполне возможно).
Первый шаг - назвать свое катастрофическое мышление таким, какое оно есть, и то влияние, которое оно оказывает. Когда ваш разум начнет блуждать по темным аллеям, скажите себе (если это поможет, вслух): "У меня катастрофические мысли, и они мне совсем не на пользу". Или: "Я придумываю ужасную историю, и это только история". Или: "Эти мысли вызывают у меня чувство тревоги, и я могу их изменить".
Второй шаг - напомнить себе, что даже если случится худший сценарий, у вас есть все необходимые ресурсы, чтобы справиться с ним. Потратьте несколько минут на то, чтобы перечислить все имеющиеся у вас внутренние ресурсы (ваша стойкость, решительность, чувство юмора и так далее), а также внешние ресурсы (ваша семья, ваши друзья, ваша сеть), на которые вы можете опереться, если и когда вам это понадобится.
Третий шаг - найти в вашем катастрофическом мышлении ту истинную суть, которая требует от вас реального внимания. Если вы постоянно беспокоитесь о том, что вас уволят, спросите себя, что на самом деле происходит на работе (например, ограниченная обратная связь), что повышает уровень вашей тревоги. В книге The Gift of Fear: Survival Signals That Protect Us from Violence эксперт по безопасности Гэвин де Беккер пишет, что мы интуитивно чувствуем, когда нам угрожает опасность, но постоянный страх не защищает нас от опасности.
Что защищает? Составление конкретного, реального плана по устранению того, что вас беспокоит - или отпустить это.
Используйте свой "портфель самостей"
Согласно Блейку Эшфорту, ведущему эксперту по идентичности из Университета штата Аризона, в своей книге Role Transitions in Organizational Life: An Identity-Based Perspective, наше самоощущение в значительной степени основано на том, как нас воспринимают другие люди. Именно это делает ограниченную обратную связь и меньшее количество благодарностей такими сложными для многих из нас. Если мы не слышим: "Я очень ценю ваш творческий вклад" или даже "Без вас мы бы не выиграли этот питч!", мы склонны сомневаться в том, кто мы есть и какую пользу приносим. "Действительно ли я командный игрок, - можете подумать вы, - если я мало что слышу от своей команды?"
Для каждого человека, с которым мы взаимодействуем - коллеги, начальника, друга, ребенка - у нас есть свое "я", которое проявляется. Как пишет Эшфорт, "определенная роль вызывает определенное "я", так что личность на самом деле представляет собой портфель "я"". Этот портфель "я" позволяет нам быть теми, кем нам нужно быть в конкретный момент, чтобы чувствовать себя лучше, и даже подняться, чтобы справиться с конкретной проблемой или сложной ситуацией.
"Одна из стратегий преодоления проблем - думать о себе как о человеке с несколькими личностями", - утверждает автор и профессор Уортона Адам Грант в своем подкасте WorkLife. Хотя вы можете не услышать от своего босса о том, что вы "командный игрок", вы можете повысить свою уверенность в себе, думая обо всех позитивных, полезных, способствующих "я", которыми вы являетесь для окружающих вас людей.
Так, если вы чувствуете неуверенность в себе как в командном игроке, например, потому что вы чувствуете себя незамеченным своим боссом, вы можете повысить свою уверенность в себе, думая обо всех позитивных, полезных, способствующих "я", которыми вы являетесь для окружающих вас людей. Подумайте как минимум о 5 других людях в вашей жизни, которые высоко ценят вас. Запишите их имена и то, как они видят вас - например, "Моя коллега Венди видит во мне надежного советчика"; "Мой клиент Сэм видит во мне стратегического мыслителя".
Используйте наше предубеждение взаимности
В вечной книге Роберта Б. Чалдини "Влияние: Психология убеждения" он называет "взаимность" первым принципом убеждения. Другими словами, мы настроены на то, чтобы относиться к другим людям так же, как они относятся к нам. Это побуждает нас возвращать любезности (или обиды) и хорошо (или плохо) относиться к другим. Это также побуждает нас возвращать долги (или не возвращать - если другой человек поступил с нами именно так).
Когда речь идет о том, чтобы получить больше положительных отзывов, подбодрить или даже по-дружески проверить, лучше всего отдать, чтобы получить. Каждую неделю обращайтесь к нескольким своим коллегам, менеджерам, непосредственным подчиненным и даже клиентам и продавцам, чтобы поделиться с ними положительным отзывом, дать им знать, что вы думаете о них, напомнить им о том влиянии, которое они оказывают на вас, и даже сказать, что вы скучаете по ним. А затем будьте готовы получить все это в ответ.
Как сказал Малкольм Форбс: "Немного взаимности - и дело с концом".
Конечно, пока вы ждете ответных похвал в свой адрес, вы можете просто напрямую попросить о том, что вам нужно. Скажите своему руководителю или товарищу по команде: "Я знаю, что сейчас не все как обычно, но я понимаю, что мне по-прежнему нужна и важна ваша обратная связь. Для меня это особенно важно сейчас, когда мы работаем вместе по-другому. Можем ли мы выделить 5-10 минут на нашей следующей запланированной встрече, чтобы поделиться со мной отзывами?". (И будьте готовы поделиться своими отзывами тоже.)
Удаленная работа может уменьшить нашу физическую и эмоциональную близость, но это не должно подрывать нашу мотивацию, уверенность и самооценку.
Если наши материалы помогут вам справиться с коронавирусом и другими проблемами, пожалуйста, рассмотрите возможность подписки на HBR. Покупка подписки - лучший способ поддержать создание этих ресурсов.
Об авторе
Дебора Грейсон Ригель - профессиональный оратор и фасилитатор, а также тренер по навыкам общения и презентации. Она преподает лидерские коммуникации в Школе бизнеса Fuqua Университета Дьюка, а также преподавала в Уортонской школе бизнеса, программе "Женщины в руководстве" Колумбийской школы бизнеса и международной программе MBA Пекинского университета. Она является автором книги Overcoming Overthinking: 36 Ways to Tame Anxiety for Work, School, and Life и бестселлера Go To Help: 31 стратегия, как предлагать, просить и принимать помощь.
- Hbr.org
Поделиться
