Остановите утечку мозгов из вашей фирмы - убедите инноваторов выбрать уже существующую фирму, а не стартап

Существует "утечка мозгов" инноваторов. Утечка происходит из крупных устоявшихся фирм, которые отчаянно нуждаются в новых инноваторах, в стартапы, которые успешно набирают непропорционально высокий процент этих ценных инноваторов.

Неважно, пытается ли ваша корпорация нанять опытных специалистов или недавних выпускников; похоже, что каждый инноватор и предприниматель в наши дни серьезно рассматривает возможность работы в стартапе (или создания собственного стартапа). Уникальность проблемы "утечки мозгов в стартапы" заключается в том, что корпорации прекрасно понимают, что в настоящее время они не имеют равных в этой борьбе за рекрутинг, и большинство из них также болезненно осознают экономический ущерб, который они несут, когда теряют инноватора.

Учитывая эту осведомленность, казалось бы, логично, что, по крайней мере, в крупных технологических компаниях Кремниевой долины, каждая из них должна иметь специальную "программу по борьбе с рекрутингом стартапов", разработанную специально для того, чтобы обратить вспять эту утечку мозгов. Но по какой-то необъяснимой причине практически невозможно найти крупную корпорацию (технологическую или иную), которая имела бы комплексную официальную программу рекрутинга для привлечения инноваторов, которые по естественной склонности обходят их стороной и уходят в стартапы. Да, некоторые крупные компании, такие как Google, WL Gore, Yahoo, Facebook, а недавно Zappos, имеют ряд особенностей, привлекательных для инноваторов, но ни у кого нет видимой всеобъемлющей "контр-стартап рекрутинговой программы"."

Что такое "контр-стартап рекрутинговые усилия?"

Основной план контр-стартап программы заключается в том, чтобы сначала определить факторы, которые привлекают инноваторов в стартапы, а затем показать этим инноваторам, что корпоративная структура действительно может соответствовать стартапам по характеристикам. По этой причине вы также можете назвать свою программу рекрутинга "программой подбора стартапов по характеристикам". Уникальная и отдельно разработанная программа рекрутинга необходима по двум основным причинам:

  1. Во-первых, потому что инноваторы, которых привлекают стартапы, обладают совершенно уникальным набором "факторов выбора работы и компании". И для того чтобы успешно их привлечь, вам придется сделать так, чтобы внешним потенциальным кандидатам было легко понять, что большинство их критериев отбора могут быть удовлетворены в вашей компании.
  2. Самый процесс рекрутинга также должен быть адаптирован. Это связано с тем, что большинство новаторов, стремящихся к созданию стартапов, будут полностью отвергнуты безличным и полностью лишенным инноваций стандартным корпоративным процессом рекрутинга, через который им придется пройти, чтобы получить работу в крупной фирме. Кроме того, большинство стандартных корпоративных процессов рекрутинга просто пропустят или даже отвергнут инноваторов, потому что они настолько разные.

Если вы руководитель корпоративного отдела рекрутинга и вас заинтриговала перспектива обратить вспять "утечку инновационных мозгов" из стартапов в вашу компанию, читайте дальше.

Покажите мне деньги!

Возможно, одна из причин отсутствия специальных программ по подбору персонала для контрстартапов заключается в том, что лидеры корпоративного рекрутинга не смогли предоставить своим руководителям эффективное экономическое обоснование, которое ясно продемонстрировало бы, что неоправданная потеря этих инноваторов обходится их компании в десятки миллионов, а возможно, и до 100 миллионов долларов в год. Если вы сомневаетесь в экономической ценности инновационных сотрудников, которых привлекают стартапы, у вас есть два варианта: оценить долларовую стоимость отдельных сотрудников в стартапах или рассчитать разницу в производительности между средним новым сотрудником и инноватором в вашей собственной фирме. Давайте сначала рассмотрим долларовую стоимость отдельных сотрудников в стартапах.

Оценка экономической стоимости отдельных сотрудников в стартапах

Почти все слышали о корпоративных приобретениях, когда фирмы-стартапы с небольшим числом сотрудников приобретаются за более чем 1 миллиард долларов. Оказывается, такие приобретения - отличный способ проиллюстрировать огромную экономическую ценность одного сотрудника стартапа. Расчет на самом деле довольно прост. Начните со стоимости выкупа в миллиард долларов при приобретении фирмы (или с оценки ее стоимости при инвестировании в нее венчурного фонда). Затем разделите эту стоимость на количество сотрудников в стартапе. Наглядные примеры, которые приходят на ум, включают WhatsApp, который стоил 19 миллиардов долларов при наличии всего 55 сотрудников (354 миллиона долларов на каждого) и Instagram стоимостью 1 миллиард долларов при наличии всего 13 сотрудников (76 миллионов долларов на каждого). Это, конечно, не означает, что каждый сотрудник стартапа стоит десятки миллионов долларов (по оценкам PrivCo, сотрудник приобретенного стартапа стоит минимум 750 000 долларов), но очевидно, что лучшие из них (то есть те, на которых вы должны направить свои усилия по подбору персонала).

Как фирма может определить долларовую стоимость, которая добавляется к ее доходам, когда она нанимает одного потенциального сотрудника, который собирался перейти в стартап? Изначально 100 миллионов долларов могут показаться запредельной суммой за привлечение десятка или около того инноваторов в год из стартапов, но давайте проиллюстрируем, как вы можете получить эту цифру, используя данные вашей собственной компании.

Предположим, что вы являетесь гигантом высоких технологий, таким как Google, Facebook или Apple. Нынешние высококлассные сотрудники всех этих компаний в среднем приносят корпоративный доход более 1 миллиона долларов в год. Новатор будет производить гораздо больше, чем средний сотрудник, но насколько именно больше, чем базовый 1 млн долларов?

Если взять число разницы в производительности, или то, что я называю "множителем новатора", определенное в данном случае Стивом Джобсом, когда он работал в Apple, в 25 раз больше, чем средний работник, то один нанятый новатор в одной из этих фирм будет стоить 25 млн долларов (25 X 1 млн долларов). Таким образом, для получения дополнительного дохода в размере $100 млн вам потребуется нанимать всего четыре таких инноватора в год. Даже если использовать более консервативную разницу в производительности в 10 раз больше среднего сотрудника, которую определили несколько других источников, все равно для достижения порога в 100 миллионов долларов потребуется всего 10 новаторов каждый год. Если бы ваш доход на сотрудника был ниже, в данном случае $295 000 в гораздо более молодом Twitter, то при множителе 10 стоимость каждого инноватора все равно приближалась бы к $3 млн за каждый год работы в вашей компании.

Поработайте с финансовым директором, чтобы оценить их реальную стоимость в вашей конкретной компании, но привлечение инноваторов, которые уходят в стартапы, дает потрясающий возврат инвестиций. Это связано не только с их очевидным влиянием на разработку продукта, но и с тем, что эти новаторы могут привлечь других новаторов, а также зарядить энергией уже имеющихся у вас сотрудников. По сравнению со стоимостью "контрстартап-программы" результаты можно назвать просто потрясающими!

Имеется в виду не только долларовый выигрыш, который делает отсутствие контрстартап-программы рекрутинга непростительным упущением, но и то, что мы обнаружили, что не так уж сложно разработать успешный подход к рекрутингу, благодаря которому крупная фирма будет казаться почти такой же желанной, как стартап.

Предварительные результаты первого этапа исследования "Противодействие рекрутингу стартапов"

После шести месяцев сравнительного анализа и исследований мы составили план того, что должна сделать крупная корпорация, чтобы разработать программу рекрутинга, способную обратить вспять процесс утечки мозгов в сторону стартапов. Основные компоненты этого плана включают разработку бизнес-кейса, определение факторов привлечения стартапов, выявление преимуществ привлечения крупных фирм и факторов отказа от них, а также разработку корпоративных подходов к рекрутингу и брендингу, направленных на привлечение и продажу тех, кто склонен идти в стартапы.

Последним, но самым важным компонентом плана является внедрение корпоративных подходов, которые позволили сделать корпоративную "рабочую жизнь" этих завербованных инноваторов "похожей на стартап"."

Предварительные результаты выявили некоторые факторы привлекательности стартапов

Одним из важнейших компонентов любой работы по привлечению стартапов является определение факторов, привлекающих инноваторов в стартапы. Это предполагает проведение простого маркетингового исследования, в ходе которого с помощью опросов, фокус-групп или интервью вы определяете и классифицируете список предполагаемых факторов, привлекающих инноваторов в стартапы. Наше первоначальное исследование уже выявило некоторые из этих "факторов привлекательности стартапов", которым корпорациям придется научиться соответствовать. Эти факторы привлекательности включают:

  1. Я наконец-то вписываюсь - вы наконец-то почувствуете, что вписываетесь, потому что вас будут окружать другие новаторы и любители риска.
  2. Строить, а не исправлять - у вас будет шанс создать что-то совершенно новое, а не исправлять уже существующие функции.
  3. Постоянное волнение - вы будете испытывать постоянный прилив адреналина, потому что все будет новым, и вы будете играть важную роль в каждой проблеме, решении и возможности. Вся ваша команда будет буквально зависеть от вас.
  4. Возможности рисковать - вы будете находиться в рискованной среде, где вы не будете бояться потерпеть неудачу (что бы вы делали, если бы не боялись?).
  5. Доступ и знание причин - вы не только будете иметь постоянный доступ к лицам, принимающим решения, и руководителям, но если они отвергнут ваши идеи, вы будете знать почему.
  6. Быстрые одобрения - вы будете иметь практически мгновенное одобрение или отклонение ваших идей, а во многих случаях вы сможете принимать собственные решения без одобрения.
  7. Рабочая среда - вы будете находиться в рабочей среде с высоким уровнем сотрудничества, созданной с учетом потребностей инноваторов.
  8. Широкие обязанности - при бережливом штате у вас будут широкие должностные обязанности, кросс-функциональные возможности, и не будет ограничивающих должностных инструкций.
  9. Имидж панацеи - работа в стартапе может вызвать зависть у ваших корпоративных друзей, потому что вас будут воспринимать как рискового человека, предпринимателя и первопроходца.

Предварительные результаты раскрывают некоторые преимущества крупной фирмы

Несмотря на то, что многие компании не очень успешно рекламируют их рекрутерам, мы обнаружили, что у крупных фирм есть свои собственные привлекательные факторы. К ним относятся:

  1. Опытное руководство - возможность работать под руководством опытных проверенных руководителей.
  2. Шанс сделать лучшую работу в своей жизни - их размер и богатые финансовые и другие ресурсы поддержки повышают вероятность того, что у вас будет возможность наконец-то сделать лучшую работу в своей жизни.
  3. Работа/жизнь - у вас будут более разумные часы и баланс между работой и жизнью.
  4. Стабильность - крупные фирмы, вероятно, более стабильны, и они могут обеспечить большую гарантию занятости.
  5. Сильный бренд работодателя - у вас, скорее всего, будет сильный и известный во всем мире бренд работодателя и продукта, который не часто может сравниться со стартапом.
  6. Разнообразие - у вас будет множество продуктов, проектов и бизнес-подразделений, над которыми вам предстоит работать.
  7. Влияние - большое количество клиентов даст вам шанс оказать влияние на весь мир.
  8. Передовые технологии - у корпораций значительно больше ресурсов поддержки, и они могут позволить себе новейшие передовые технологические инструменты.

Предварительные результаты показывают некоторые возможные действия, которые крупные фирмы могут предпринять, чтобы стать более "похожими на стартап"

Пожалуй, самой важной целью нашего исследования является определение действий, которые могут предпринять крупные фирмы, чтобы их вновь нанятые инновационные сотрудники постоянно чувствовали себя так, как будто они работают в стартапе. Эти "стартапоподобные" черты, которые следует добавить или подчеркнуть, включают:

  1. Приоритизация новаторов - работайте с отделом COO и HR над приоритезацией новаторов, чтобы все понимали и одобряли, что к ним нужно относиться по-другому.
  2. Независимые подразделения - создайте небольшие подразделения, которым будет позволено действовать автономно от корпоративной структуры.
  3. Изолированные рабочие места - создайте изолированные физические рабочие места в пределах предприятия со смягченными "правилами, как в стартапе", и планировкой, где инноваторы могут размышлять, сотрудничать и творить.
  4. Увеличить свободу - определите области, в которых инноваторы ожидают большей свободы выбора (т.е. проекты, часы работы, коллеги).Например, проекты, часы работы, коллеги и местоположение), а затем предложите программы, подобные 20-процентному времени Google, чтобы дать им больше свободы и выбора.
  5. Бюджеты для инноваторов - предоставьте отдельным инноваторам собственные бюджеты на развитие и инновации, чтобы им не приходилось искать одобрения для всего и они могли действовать более по-предпринимательски.
  6. Обеспечьте финансирование стартапов - создайте отдел финансирования, который поможет лучшим инноваторам из числа ваших сотрудников создать свой собственный "гаражный стартап" без необходимости покидать компанию.
  7. Возможности для подачи идей - создайте запланированные возможности, когда инноваторы смогут представить свои новые проекты и инновации непосредственно руководителям. Рассмотрите возможность принятия мгновенных решений о первоначальном финансировании на этих мероприятиях.
  8. Выбери своего лидера - чтобы свести к минимуму конфликты между ведущими инноваторами и их руководителем, позвольте им самим выбирать себе лидера команды из группы утвержденных имен.

Фаза II - поиск корпоративной поддержки

Этим летом (2014) мы будем работать над второй фазой нашего исследования контрстартапов. Он будет включать в себя сотрудничество с одной или несколькими крупными технологическими фирмами района залива, чтобы: 1) провести опросы, которые выявят полный список факторов привлечения, 2) разработать и протестировать возможные компоненты контр-стартап рекрутинговой программы, включая лучшие подходы для распространения вашего рекрутингового сообщения среди тех, кто обычно даже не рассматривает крупную фирму, и 3) собрать и протестировать жизнеспособность выполнимых действий, которые крупные фирмы могут разумно предпринять, чтобы сделать свою рабочую среду "более похожей на стартап". Если вы являетесь лидером в области рекрутинга и готовы помочь нам в проведении опросов или готовы финансово спонсировать всю вторую фазу исследования (чтобы она была посвящена исключительно вашей фирме), пожалуйста, свяжитесь с Адди по адресу [email protected] или позвоните 650-468-6588.

Окончательные мысли

После большого количества первоначальных исследований мы пришли к выводу, что крупные корпорации упускают мощную возможность успешно нанимать инноваторов, которые также рассматривают возможность создания стартапов. Эта возможность упущена потому, что, хотя руководители, занимающиеся подбором персонала, знают об утечке мозгов, со стороны кажется, что им не удалось предпринять ничего, кроме символических усилий, чтобы сделать свои корпорации такими же привлекательными для инноваторов, как и стартапы. Наше предварительное исследование показывает, что крупные корпорации на самом деле могут соответствовать многим причинам, которые заставляют инноваторов уходить в стартапы.

Мы утверждаем, что корпорации могут выиграть "войну за инноваторов" при условии, что у них есть подход к рекрутингу, основанный на данных, и смелость идти "один на один" со стартапами, которые постоянно доказывают, что они смелее и агрессивнее в своем рекрутинге.

Если у вас есть идеи о том, как корпорации могут стать более привлекательными для тех инновационных перспектив, которые рассматривают стартапы, пожалуйста, воспользуйтесь разделом комментариев после онлайн-версии этой статьи на ERE.net или присылайте их непосредственно мне на мой университетский адрес электронной почты, который .[email protected].

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1