Осмысленная работа должна быть главным приоритетом каждого руководителя

На этой неделе я разговаривал с новым руководителем новой публичной компании, которая только что была выделена из материнской компании. Представьте себе, что на его плечи легли все важные задачи, связанные с инвесторами и клиентами. И все же он сказал мне, что его главная задача - вовлечь сотрудников в миссию новой компании и помочь им увидеть, как их промышленная продукция становится технологической продукцией и играет важную роль в жизни их клиентов.

Он не одинок. Gallup говорит нам, что 87% сотрудников по всему миру не вовлечены в работу, поэтому это должно быть главным приоритетом для каждого генерального директора.

Восемьдесят семь процентов. Как это произошло? Может быть, создавая эффективные, повторяющиеся, масштабируемые бизнес-процессы, мы вытравили смысл из работы? Мы нанимаем разных людей с разными наборами навыков и просим их делать ту же работу, что и все остальные. Мы устанавливаем правила и метрики, чтобы уменьшить количество ошибок за счет соответствия и повысить производительность за счет поощрений и наказаний. Мы надеемся, что если быть менее плохими, то это каким-то образом сделает нас хорошими. Мы не смеем мечтать о том, чтобы стать великими. На самом деле, на этих рабочих местах, оборудованных по последнему слову техники, работнику придется нарушить правила, чтобы сделать что-то выдающееся.

• Форум Друкера 2015: Управление в цифровую эпоху

  Это сообщение является одним из серии выступлений докладчиков и участников 7-го Глобального форума Друкера.

Не удивительно, что большинство сотрудников не вовлечены в работу. Мы изолируем людей и помещаем их в стандартные, однообразные рабочие условия, которые укрепляют идею о том, что ваши уникальные желания и потребности не имеют для нас значения. Независимо от того, что мы говорим в своих речах, решения и политика предприятий и отдела кадров доносят до сотрудников более четкое и сильное послание.

Что если мы достигли конца кривой роста, которая пытается конкурировать, разрабатывая процессы, которые даже не вовлеченные работники могут выполнять адекватно? Насколько страшно будет столкнуться с новым конкурентом, у которого 87% вовлеченных работников, которые точно знают, когда и как нарушать правила? Что, если бы они обнаружили, что объединение людей приводит к более быстрым инновациям, чем их изоляция? Что, если бы они действительно использовали разнообразие своей рабочей силы для решения парадокса глобального/локального и других проблем, с которыми мы все сталкиваемся?

Многие руководители компаний осознают проблему и работают над повышением вовлеченности сотрудников, начиная с новых программ, направленных на улучшение благосостояния или предлагая гибкий график работы. Но новая программа может и не быть решением проблемы. У Тома Рата, автора книги "Полный заряд", есть теория о счастье. Он говорит, что если вы ищете счастье, вы его не найдете. Однако если вы ищете смысл, вы найдете счастье. То же самое относится и к вовлеченности. Если вы ищете вовлеченность напрямую, вы можете ее не найти. Если вы приведете людей к поиску смысла, то, возможно, найдете.

Мы считаем, что существует три конкретных типа смысла, которые следует рассмотреть:

• Осмысленная работа: Какое влияние оказывает моя организация на жизнь клиентов и общества? Как я вношу свой уникальный вклад в достижение этой цели?
• Осмысленные связи: Как облегчить сотрудникам связь с коллегами по всему миру? Как мы можем углубить существующие отношения, чтобы создать прочную социальную ткань в организации?
• Осмысленный прогресс: Как мы можем помочь людям почувствовать чувство выполненного долга и помочь им ощутить, что они оказывают влияние?

Сатья Наделла, генеральный директор Microsoft, однажды сказал в интервью: "Одна из вещей, которые меня восхищают, - это подъем и падение всего, начиная от цивилизаций, семей и заканчивая компаниями. Очень мало примеров даже 100-летних компаний. Мы стремимся стать 100-летней компанией, в которой люди находят глубокий смысл в работе"."

Что потребуется от организаций, чтобы помочь людям найти такой смысл в их работе - будь то давно существующие компании или новые стартапы? Возможно, как руководители мы должны начать с себя: Как вы думаете о значимости своей собственной работы? Когда вы больше всего вовлечены в работу? Мы должны задуматься над этими вопросами, чтобы помочь нашим сотрудникам найти смысл своей работы.

Это сообщение - одно из серии выступлений докладчиков и участников 7-го Глобального форума Друкера, который пройдет 5-6 ноября 2015 года в Вене. Тема: Утверждение нашей человечности - управление в цифровую эпоху.

Об авторе

Джим Кин - президент и генеральный директор компании Steelcase Inc., мирового лидера в области решений для рабочих мест, которые помогают людям чувствовать себя в безопасности и быть продуктивными с помощью архитектуры, мебели и технологий. Джим проработал в Steelcase более 20 лет на различных руководящих должностях в области корпоративной стратегии, исследований и финансов. Сегодня Джим помогает клиентам по всему миру использовать свое рабочее место как инструмент, который помогает людям работать лучше.