Опыт кандидатов переоценивают

Доктор Джон Салливан и Трена Луонг

У Орвилла Райта не было лицензии пилота - слоган, используемый в Facebook, чтобы предупредить менеджеров по найму не уделять чрезмерного внимания документам

Я, ведущий автор, имею 40-летний опыт работы в сфере талантов. Но, учитывая этот опыт, я до сих пор не понимаю, почему рекрутеры и менеджеры по подбору персонала уделяют такое пристальное внимание найму только людей с "непосредственным опытом" (т.е. опытом работы на конкретной должности, на которую они претендуют). Поэтому, несмотря на свой богатый личный опыт и образование, я согласен с выводом, к которому пришли Google, Facebook и большинство стартапов: многие из лучших кандидатов - это те, чье образование, опыт и другие профессиональные качества не идеально подходят для вакансии.

Показатели тех, у кого нет прямого опыта или слабые дипломы, впечатляют

Существуют очевидные доказательства того, что люди без прямого опыта работы на определенной должности могут добиться успеха, потому что это происходит каждый день... например, когда фирмы продвигают сотрудников на новую должность, когда любой сотрудник становится менеджером, когда они ставят или нанимают человека на совершенно новую должность, созданную технологией, и когда они нанимают недавних выпускников колледжей без прямого опыта работы. Аналогичным образом, каждый новый сотрудник, приступающий к работе в вашей компании, начинает с нулевого опыта работы в ней, но каким-то образом он учится, адаптируется и добивается успеха.

Пожалуй, лучший пример успеха без "прямого опыта" - это когда фирмы выбирают генеральных директоров, большинство из которых никогда раньше не занимали этот пост. Вам не нужно искать дальше Марка Цукерберга, Стива Джобса и Билла Гейтса, чтобы найти людей, которые добились дикого успеха, не имея идеального образования или предыдущего прямого опыта.

Такие компании, как Southwest Airlines, Ritz-Carlton и Zappos, добились огромного успеха, используя подход, не основанный на дипломах, известный как "нанимать по отношению и обучать по навыкам". Наконец, если вам нужны дополнительные доказательства низкой прогностической ценности формальных дипломов, просто посмотрите на тех, кто побеждает в анонимных технических конкурсах, таких как TopCoder, WizardHunt.net и Code Jam. Фирмы, нанимающие победителей, такие как Google, Yahoo и Microsoft, обнаружили, что довольно часто победители не имеют ничего близкого к идеальному формальному диплому.

Неприятный пример того, как не нужно делать

Как ведущий автор, я поднимаю тему полномочий сейчас, потому что недавно одна технологическая фирма, похожая на стартап, рассматривала возможность найма одного из моих протеже на должность технического рекрутера. И хотя всем, начиная с генерального директора, понравились ее знания, способности и страсть, сотрудники по подбору персонала колебались. Почему? Потому что, хотя у нее был достаточный опыт рекрутинга и знание технологического пространства, они застыли, потому что у нее никогда не было "титула" технического рекрутера. Компания никогда напрямую не проверяла ее возможности; она просто предположила, что отсутствие идеально подходящей должности делает ее слишком рискованной (иронично, поскольку лидеры стартапов должны идти на риск).

Ну, это был большой провал, потому что ей суждено стать суперзвездой в области рекрутинга, и они в конце концов узнают, что, добившись звания технического рекрутера, она никогда больше не станет рассматривать возможность работы в такой избегающей риска фирме.

Урок, который рекрутеры и менеджеры по подбору персонала должны извлечь из этого примера, заключается в том, что существует множество причин для найма людей без "опыта работы на такой же точно должности".

Вместе мы провели исследование и определили 20 лучших аргументов в пользу снижения внимания к дипломам. Они перечислены ниже и разделены на четыре категории.

Множество преимуществ найма сотрудников с меньшим количеством дипломов

Многие менеджеры по подбору персонала и почти все рекрутеры не смогли в полной мере оценить преимущества и положительное влияние на бизнес от найма тех, кто не имеет прямого опыта и идеальных полномочий. Несмотря на то, что при найме таких сотрудников может возникнуть небольшой риск, мы обнаружили, что окупаемость инвестиций и отдача от них с лихвой оправдывают небольшой предполагаемый риск.

• Отсутствие прямого опыта может быть преимуществом - отсутствие прямого опыта у новых сотрудников может быть преимуществом, поскольку, не имея опыта, который может затуманить их видение, они могут увидеть проблемы по-новому и с новой точки зрения. Этот свежий взгляд может привести к тому, что они будут генерировать много новых идей и инноваций. Менее опытные новые сотрудники могут быть готовы пойти на больший риск, поскольку у них еще не сформировался уровень страха, который часто приходит с большим корпоративным опытом. Свежий взгляд на вещи также, несомненно, приведет к тому, что новые сотрудники будут подвергать сомнению существующую практику, и эти вопросы могут привести к появлению новых подходов, идей и инноваций. Поскольку отсутствие у них авторитета на предыдущих местах работы могло усилить давление на них, заставляя постоянно доказывать свою состоятельность, эти менее опытные новые сотрудники могут быть вынуждены преуспеть в других важных областях, включая построение отношений, создание более прочных сетей поддержки, обучение тому, как работать усерднее, и как привнести в свою работу подход "поиск пути".
• Разнообразие действительно имеет значение - мы знаем, что наличие разнообразной команды, особенно в области дизайна продукции и работы с клиентами, может положительно повлиять на результаты бизнеса. Однако если вы расширите определение разнообразия, включив в него людей с более низким уровнем полномочий, имеет смысл ожидать, что их присутствие также всколыхнет ситуацию и обеспечит разнообразие взглядов.
• Наем относительно неизвестного может быть возможностью получить суперзвезду - рискнув с "неизвестной величиной" (из-за ограниченных полномочий), ваша фирма может получить возможность приобрести суперзвезду. Эта возможность скрытого таланта регулярно проявляется в профессиональном спорте, когда игроки низшего драфта и не прошедшие драфт (те, у кого слабая квалификация) удивляют почти всех, становясь суперзвездами. Когда вы нанимаете кого-то с опытом (неизвестная величина), вы, вероятно, уже знаете, что он не является суперзвездой. Однако, когда вы нанимаете человека без опыта работы, есть большая вероятность, что вы приобретете "алмаз в необработанном грунте", который может быстро стать суперзвездой.
• Их легче нанять и они дешевле - жесткая конкуренция за талантливых перспективных специалистов с идеальными анкетными данными хорошо известна. Однако, когда вы нанимаете человека, который на первый взгляд не идеально подходит, рекрутеров, пытающихся заполучить его, будет меньше. Поскольку они пользуются меньшим спросом, люди с более слабыми формальными данными почти всегда готовы работать за меньшие деньги, чем люди с идеальными данными.
• В малоизвестных фирмах единственным шансом нанять сотрудника может быть отсутствие у него соответствующих дипломов - если ваша фирма является стартапом, малоизвестной фирмой или фирмой со слабой репутацией работодателя, вы можете не иметь возможности привлекать проверенных талантов, поэтому лучшим вариантом для вас может быть рассмотрение кандидатов с недостаточным уровнем дипломов. Ввиду ограниченности вашего имиджа, привлечение таких сотрудников, когда их дипломы слабы (или когда они только что закончили школу), может быть вашим единственным шансом заполучить их. Это связано с тем, что как только они получат официальные полномочия, они будут пользоваться большим спросом, и маловероятно, что в этот момент они даже рассмотрят вашу фирму.
• Те, кто имеет слабые полномочия, скорее всего, останутся дольше - когда вы нанимаете человека со слабыми полномочиями, он, скорее всего, будет благодарен вам за то, что вы рискнули и предоставили ему интересную возможность, когда другие этого не сделали бы. Такая лояльность в сочетании с тем фактом, что они, скорее всего, многому научились, может заставить их задержаться. А поскольку у них нет идеальных анкетных данных, рекрутеры из других фирм, скорее всего, обойдут их стороной.
• Опыт может оказаться вредом - в быстро меняющихся отраслях компании часто сталкиваются с тем, что, нанимая человека с большим опытом, его опыт, усвоенные шаблоны и привычки приходится сначала "отучать", прежде чем он сможет добиться успеха при совершенно новом подходе. Кроме того, большой опыт может принести с собой выгорание и отношение "я уже все знаю". Опытные сотрудники могут уметь только чинить существующие вещи, а не создавать новые вещи с нуля. Если вы работаете в стартапе или небольшой фирме, имейте в виду, что опытный сотрудник, пришедший из крупной фирмы с отличной системой поддержки, может просто не справиться в вашей среде, где такая поддержка отсутствует.

"Мне потребовалось 18 месяцев, чтобы перечеркнуть весь мой опыт работы в Andersen Consulting и позволить себе стать предпринимателем" - Легендарный изобретатель Джеймс Дайсон

Устраните неопределенность, просто протестировав их

Вместо того чтобы строить догадки или полагаться на интервью для оценки способностей кандидата, обладающего менее чем идеальными полномочиями, непосредственно оцените его трудоспособность, используя один из следующих подходов.

• Дайте им техническую задачу - определите техническую задачу, которую может решить только сотрудник с необходимым опытом. Напишите ее и дайте ее лучшему кандидату с идеальными полномочиями и лучшему кандидату, обладающему всем, кроме необходимых полномочий. Сохраните анонимность их решений. Затем попросите кого-то из ваших сотрудников выбрать лучшее решение и нанять того кандидата, который его придумал. Кроме того, вы можете дать кандидату с недостаточными полномочиями один из ваших неработающих процессов и попросить его определить слабые места. Наконец, вы можете просто потребовать от них предоставить решение соответствующей проблемы в качестве предварительного условия для получения предложения о работе.
• Используйте инструменты онлайн-оценки - если вакансия относится к технической сфере или сфере обслуживания клиентов, вы обнаружите, что существует множество инструментов онлайн-оценки. Используйте их хотя бы для оценки технических возможностей и навыков кандидата, не имеющего достаточной квалификации. Со временем компании получат доступ к симуляторам виртуальной реальности для оценки кандидатов (в этой области лидирует армия США).
• Искать кандидатов с помощью конкурса - если вы подбираете кандидатов с помощью анонимного технического онлайн-конкурса, вы можете быть уверены, что победители способны выполнять технические аспекты работы, независимо от их дипломов.
• Нанять их на временную работу - окончательная проверка способностей человека заключается в том, насколько хорошо он справляется с реальной работой. Так почему бы не дать им очень короткое техническое задание, которое они смогут выполнить за один-два вечера, и оценить их решение? В качестве альтернативы, рассмотрите возможность нанять их в качестве временных сотрудников, подрядчиков, консультантов или пригласить их для выполнения задания на выходные. Такой подход также позволит вам оценить их способность работать в команде.
• Ищите непрерывные модели успеха - в случае с ранее упомянутой протеже организация, нанимающая сотрудников, не отметила, что у нее была долгая непрерывная история успеха на многочисленных должностях, где она не имела непосредственного опыта работы. Непризнание этой закономерности было ошибкой. Потому что длительный непрерывный послужной список достижений и исключительных результатов, которые достигаются за счет быстрого обучения, успешной адаптации к различным новым ситуациям и достижения исключительных результатов каждый раз, на самом деле является более предсказуемым критерием при приеме на работу, чем формальные дипломы.

Проверьте своих сотрудников, чтобы узнать, предсказывают ли полномочия успех

Менеджеры по подбору персонала обычно выбирают нереальный набор анкетных данных для своих вакансий. Вы можете выяснить, не являются ли требования к квалификации чрезмерными, используя один из следующих подходов.

• Проверьте уровень квалификации своих сотрудников - многие менеджеры по найму бывают шокированы, узнав, что они сами и многие ключевые члены их команды не могут быть приняты на работу в соответствии с теми требованиями, которые они предлагают для новой вакансии. Менеджеры по подбору персонала должны определить, какой процент их нынешней команды начал работу с квалификацией ниже требуемой. Если они обнаружат, что этот процент превышает 40 процентов их команды, им следует снизить уровень полномочий, требуемый для данной должности.
• Проверить корреляцию - вы также можете статистически рассчитать корреляцию между процентом полномочий, которые были у сотрудника (при приеме на работу), и его эффективностью на рабочем месте. Не удивляйтесь, если статистика покажет, что связь между результатами работы и формальными дипломами невелика.
• Проверьте наличие передаваемого опыта, который предсказывает успех - в результате многочисленных увольнений, слияний и внутренних систем продвижения/перевода в наши дни довольно часто люди меняют профессию. Очевидно, что если вы рассматриваете возможность найма человека, который меняет профессию, вы уже знаете, что крайне маловероятно, что он обладает идеальными профессиональными качествами. Но если вы проанализируете прошлые успешные карьерные перестановки и переводы между отделами, вы можете обнаружить, что в некоторых функциональных областях навыки и опыт могут быть переданы напрямую. Это верно даже для HR, где многие успешно перешли из отдела продаж в отдел рекрутинга, из инженерного отдела в отдел технического рекрутинга, из финансового отдела в отдел HR-метрики, а из отдела маркетинга в отдел брендинга работодателя. Если вы обнаружили закономерность успеха между функциональными областями внутри или вне вашей организации, измените свои требования к вакансиям так, чтобы они принимали эти альтернативные полномочия и наборы навыков.
• Признайте, что в некоторых профессиях вам придется начинать без документов - в таких областях, как технический рекрутинг, поскольку вы просто не можете получить высшее образование в этой области, у каждого нет другого выбора, кроме как начать работу без "предыдущего звания технического рекрутера".

Опыт и образование "уже не те, что раньше"

Все меняется так быстро и кардинально, что то, что вы делали или изучали вчера, может оказаться малоэффективным в современных условиях. И чем быстрее меняется мир, тем важнее становится хотя бы рассмотреть возможность "дисконтирования ценности" опыта и образования кандидата.

• Опыт, знания и ответы теперь быстро устаревают - рекрутеры и менеджеры по подбору персонала должны понять, что они больше не могут полагаться на старую пословицу о том, что "больше опыта - лучше" в кандидате. Это происходит потому, что продукты и процессы теперь меняются со скоростью Интернета. В результате "устоявшийся способ" теряет свою ценность так быстро, что подходы, которые были эффективны всего 12 месяцев назад, могут быстро устареть. И продолжение их использования может фактически стоить фирме денег.
• Образование также быстро устаревает - поскольку информация, исследования и инструменты меняются так быстро в наши дни, академические степени также имеют быстро сокращающийся срок хранения. Это означает, что рекрутеры должны обращать внимание на "возраст" дипломов колледжа, поскольку знания, полученные в рамках некоторых программ, могут устареть уже через четыре года.
• Опыт имеет разное значение в зависимости от нескольких факторов - опыт - это не то же самое, что производительность, поскольку вы можете делать что-то в течение длительного периода времени, не делая это хорошо. Вы также можете делать одно и то же из года в год в течение трех лет, но в реальности у вас все равно будет только эквивалент одного года фактического опыта. Фирма, в которой вы получили опыт, также важна, поскольку не каждая фирма использует наиболее эффективные подходы.
• Возможно, есть способности, которые превосходят опыт - когда речь идет о быстро меняющихся областях, таких как рекрутинг, медицина и технологии, опыт может иметь меньшую ценность, чем способность учиться, адаптироваться и меняться. Поскольку весь опыт является историческим, ориентация на будущее, которая может включать в себя мышление о будущем, прогнозирование и планирование, может быть более ценной чертой ("нельзя иметь опыт в будущем"). Аналогичным образом, опыт может быть неактуален в совершенно новых инновационных областях, просто потому что инновации по определению являются совершенно новыми.

Последние мысли

Когда мы пишем подобные статьи, мы называем их "размышлениями", потому что они призваны заставить читателя переосмыслить традиционное "священное понятие" в рекрутинге. Мы пришли к выводу, что опыт переоценивают, потому что, несмотря на нашу работу с фирмами и обширные исследования, мы не смогли найти ни одной фирмы, которая бы успешно соотнесла определенный тип опыта работы с успехом на рабочем месте. Однако нам удалось найти академические исследования, которые демонстрируют низкую предсказательную ценность опыта; например, Шмидт и Хантер в Psychological Bulletin обнаружили, что количество лет опыта работы занимает 9-е место из 12 в прогнозировании эффективности работы на рабочем месте, а годы образования стоят на последнем месте.

Поэтому наша последняя рекомендация заключается в том, что мы призываем рекрутеров и менеджеров по найму пересмотреть ценность документов, которые не были подтверждены статистически. И вместо этого присмотреться к тем кандидатам, у которых есть все остальное... кроме идеальных документов!