Опасности приятной культуры компании

В очень многих компаниях создается видимость гармонии и согласованности, но на самом деле под поверхностью часто кипит дисфункция. Намерения, стоящие за культивированием хорошей культуры, часто искренни. Руководители считают, что они делают доброе дело, которое будет мотивировать людей и создавать сплоченность. Но часто это имеет обратный эффект, и результатом становится отсутствие честного общения, интеллектуальной смелости, инноваций и подотчетности. Для борьбы с культурой, характеризующейся токсичной добротой, автор предлагает лидерам использовать четыре тактики: Прояснить ожидания и стандарты работы. Публично оспаривать статус-кво, даже если вы помогли его создать. Обеспечьте прикрытие для людей, которые высказывают свое мнение. Немедленно реагировать на проблемы в работе.

Приходилось ли вам когда-нибудь присутствовать на совещании, которое не было совещанием? В комнате все были приятными и любезными, но затем расходились, чтобы вести разговоры по задним каналам и устраивать суды кенгуру. Подобный фарс - один из многих симптомов "приятной" культуры. Но то, что выдается за "вежливость", часто является не более чем налетом вежливости, милым кивком в сторону психологической безопасности, голограммой, которая ложно сигнализирует о вовлеченности, сотрудничестве и высокой производительности. Во многих из этих культур лидеры просто нанесли тонкий слой вежливости на толстый слой страха. Создается видимость гармонии и согласованности, но в действительности под поверхностью часто кипит дисфункция, которая приводит к отсутствию честного общения, интеллектуальной смелости, инноваций и ответственности.

Почему организации стремятся к приятности

Намерение, стоящее за культивированием приятной культуры, часто искренне. По моему опыту, например, для организаций с благородной институциональной миссией, таких как образовательные учреждения, медицинские организации, государственные органы, некоммерческие организации и добровольные ассоциации, характерно культивирование атмосферы коллегиальности, вытекающей из их миссии. Благожелательная цель способствует формированию благожелательной культуры, а благожелательная культура порождает доброжелательность. Например, я работал в биотехнологической компании, которая имела глубоко укоренившуюся миссию по обеспечению безопасности пациентов. Как ни странно, это чувство сострадания к пациентам мутировало в культуру доброжелательности, которая загнала правдивость в подполье.

Есть много причин, по которым руководители стремятся к доброжелательности. Исходя из моего опыта работы с сотнями организаций и тысячами лидеров за последние 20 лет, вот четыре основных.

Чтобы избежать конфликта и получить одобрение. Как отражение их собственного желания нравиться, лидеры часто избегают конфликтов и клеймят инакомыслие. Они предпочитают быть милыми, чем обидеть, ошибочно полагая, что это единственные два варианта.

Чтобы заменить подлинную вовлеченность. Некоторые организации рассматривают любезность как косвенный признак инклюзивности. Они считают, что быть милым - значит быть гуманным. Если вы видите, что разнообразные группы сотрудников самосегрегации на основе естественных групп родства, это может быть показателем негласной философии "отдельно, но мило".

Демонстрировать преувеличенное почтение к субординации. В организациях, основанных на страхе, вежливость обеспечивает вашу безопасность. Логика такова, что если вы не вызываете гнев тех, кто стоит у власти, у вас есть определенная гарантия занятости.

Мотивировать людей вместо того, чтобы привлекать их к ответственности. Да, межличностное тепло создает канал влияния, но вам все равно нужна ответственность. Однажды я работал с весьма обходительным генеральным директором, который, к своему вечному ужасу, создал токсичную культуру приятности, в которой люди обнимали друг друга, а затем не выполняли взятые на себя обязательства.

Опасные негативные стороны культуры приятности

Негативные последствия приятности не просто неудобны, они могут быть катастрофическими для организации. К негативным последствиям относятся:

Активация кризиса. Иногда инерция становится настолько сильной в культуре доброжелательности, что организация теряет способность действовать на опережение. Люди ждут, пока проблема не станет слишком большой, чтобы ее игнорировать. Как возможно, например, что Университету Южной Калифорнии потребовалось более 25 лет, чтобы признать и принять меры в связи с заявлениями о сексуальном насилии в отношении доктора Джорджа Тиндалла, гинеколога университета, что в конечном итоге привело к ошеломляющему урегулированию на сумму 1,1 миллиарда долларов? За последние 20 лет я лично работал с более чем 30 университетами и заметил, что они печально известны тем, что вместо того, чтобы напрямую решать вопросы, связанные с их работой, они зажимают в угол неэффективных сотрудников и плохих актеров. Милые культуры, как правило, воспитывают ложную дихотомию: можно быть либо милым, либо привлекать людей к ответственности, но не то и другое.

Запрет на инновации. По своей природе инновации нарушают статус-кво. И, тем не менее, это жизненная сила роста. Инновации - это также социальный процесс, требующий нестандартного мышления и смелых разговоров. Повсеместная доброта подавляет этот процесс, создавая интеллектуальный намордник, который может превратить команды исключительно талантливых людей в дисфункциональные группы. Я часто работаю с организациями, которые отчаянно нуждаются в активизации инноваций, но их приятная культура замедляет скорость открытий.

Выращивание талантов. Талантливые люди хотят вносить значимый вклад. А-игроки хотят иметь здоровую культуру, в которой они могут быть вознаграждены за то, что бросают вызов статус-кво. Как сказал мне один А-игрок, работавший в крупной фармацевтической компании: "Я бы предпочел работать в авторитарной токсичной культуре, чем в хорошей токсичной культуре, потому что в авторитарной токсичной культуре мне хотя бы скажут, что я не прав, когда я бросаю вызов статус-кво. Я могу спровоцировать систему, вызвать реакцию, и, возможно, это к чему-то приведет. В милой токсичной культуре вас просто подшучивают, а потом ничего не происходит.

Низкоскоростное принятие решений. В хорошей культуре существует давление, заставляющее идти навстречу, чтобы быть вместе. Низкая терпимость к откровенности делает обсуждение и анализ, необходимые для принятия решений, неглубокими и медленными. Вы либо получаете эхо-камеру, в которой гомогенизация мыслей приводит к принятию ошибочного решения, либо проводите, казалось бы, бесконечные раунды обсуждения в поисках консенсуса. В конечном итоге это может привести к хронической нерешительности. Например, я работал с одной организацией здравоохранения, которая стала настолько милой, что решила принять модель принятия решений на основе консенсуса. Это была катастрофа, не имеющая аналогов. Генеральный директор прекратил этот эксперимент после трех мучительных месяцев плавания в неопределенности.

Выученная беспомощность. Невидимая норма вежливости может вызвать конформизм, пассивность и выученную беспомощность, которые снижают планку производительности. Например, я слушал, как администраторы, преподаватели и сотрудники ведущих университетов с горечью жаловались на то, что в академических кругах царит удушающая вежливость, которая разрушает моральный дух и гасит инициативу. Один университетский администратор сказал мне, что вежливость стала смирительной рубашкой, которая подвергает серьезному риску институциональную реформу. Вместо того чтобы бросить вызов окружающей среде в надежде улучшить ситуацию, люди поднимают руки вверх и молчат.

Борьба с "добротой"

Есть несколько стратегий, которые вы можете использовать, чтобы избежать вышеописанных последствий, создавая добрую культуру вместо "добродушной"

Декларируйте ожидания, стандарты работы и типы встреч. Неоднозначность питает токсичную доброту, поэтому уточните, как вы ожидаете, что люди будут относиться друг к другу и нести ответственность друг за друга. Четко обозначьте, что вы ожидаете интеллектуальной честности, откровенной обратной связи и жестких вопросов. Эти перемены не будут легкими, поэтому крайне важно четко объяснить текущее состояние организации, ее будущее состояние и то, как будет происходить переход от одного состояния к другому. Как только вы сообщите о новых ожиданиях, привлеките людей к ответственности за их нарушение. Наконец, когда вы проводите собрания, составьте повестку дня и четко объясните, какого типа собрание вы собираетесь провести. Если вы собираетесь обсудить и решить вопросы, так и скажите. Если это ознакомительное совещание для поиска идей и инноваций, сообщите всем об этом заранее. Если речь идет о коммуникации и координации, не держите это в секрете.

Публично оспорьте статус-кво, который вы помогли создать. Не ждите, что другие преодолеют страх и откроют новую эру правдивого изложения информации, если вы сами не смоделировали такое поведение. Вы должны быть первым, демонстрируя уязвимость и ошибочность, показывая людям, что откровенность вознаграждается. Когда другие увидят, что вы отбросили защитные механизмы эго и гордость авторства за то, что вы создали в прошлом, это придаст им смелости.

Обеспечьте прикрытие для откровенности. Когда у людей действительно хватает смелости выражать инакомыслие и говорить откровенно, защищайте их. Уменьшите риск насмешек, поблагодарив тех, кто это делает. Принимая инакомыслие, вы постепенно измените норму, пока она не станет культурным ожиданием.

Немедленно реагируйте на проблемы в работе. Когда вы не решаете проблему с производительностью, вы потворствуете ей. А если вы медлите с принятием мер, вы создаете путаницу. Привлекайте людей к ответственности в частном порядке и с уважением. У людей, которые не уважают эти новые границы, есть выбор: либо принять новую норму, либо найти новую возможность. Единственное, чего они не сделают, - это уйдут с работы, потому что это больше не вариант.

Мартин Лютер Кинг-младший сказал в своем знаменитом "Письме из Бирмингемской тюрьмы": "Существует тип конструктивного, ненасильственного напряжения, которое необходимо для роста".

Не скрывайте это, стараясь быть милым. Направляйте и управляйте напряжением. Это и есть настоящая доброта.

Об авторе

Тимоти Р. Кларк - основатель и генеральный директор компании LeaderFactor, глобальной фирмы по консультированию и обучению руководителей. Он является автором книги "4 этапа психологической безопасности: Определение пути к инклюзии и инновациям (Berrett-Koehler 2020).