Опасности найма приятного генерального директора

jun16-07-tlp750770

Генеральный директор, с которым мы работали - назовем его "Гэри" - гордится тем, что является лидером, способным к сотрудничеству, который инвестирует в консенсус и строит отношения. Гэри глубоко заботится о своих сотрудниках и стремится к результату. Когда пару лет назад его впервые приняли на работу, на совет директоров произвели глубокое впечатление ценности Гэри, его поведение, заслуживающее доверия, и его подход к сотрудничеству. К сожалению, к моменту нашей встречи с Гэри его привычки "милого генерального директора" могли стоить ему работы.

Пообщавшись с руководством компании, мы увидели знакомые признаки боли. Постоянно растущий список приоритетов привел к тому, что команда была растянута на всю длину и вынуждена была бороться с трудностями. Отсутствие межфункциональной согласованности и четкого распределения ролей привело к тому, что люди перекладывали друг на друга ответственность, занимались самосохранением и избегали риска. А несколько слабых игроков сдерживали и без того напряженную команду менеджеров. Неудивительно, что компания демонстрировала низкие результаты.

Когда мы проанализировали ситуацию, стало ясно, что первопричина кроется в том, что Гэри был слишком "милым" генеральным директором. Хотя на первый взгляд его намерения были достойны восхищения, его стиль руководства в конечном итоге вредил его команде, его инвесторам и ему самому.

По нашему опыту, полученному в результате консультирования и оценки более 2000 руководителей, Гэри далеко не исключение. Профессора Стив Каплан из Чикагского университета и Мортен Соренсен из Копенгагенской бизнес-школы проанализировали более 2600 оценок ghSMART кандидатов на должности руководителей высшего звена и пришли к выводу, что советы директоров при принятии решений о найме часто переоценивают дружелюбие. Ясно, что проблема не в доброте или сочувствии - лидеры могут быть и заботливыми, и эффективными, а неприятные начальники создают проблемы. О негативных последствиях диктаторских замашек руководителя, который "не берет пленных", написано немало.

Но быть хорошим руководителем - это гораздо больше, чем быть дружелюбным. Хотя дружелюбие коррелирует с тем, что нанимают на должность генерального директора, исследование "Геном генерального директора", проведенное компаниейghSMART совместно с SAS Institute, показывает, что руководители с высоким уровнем решительности в 12 раз чаще добиваются высоких результатов (по оценке совета директоров). Этот вывод согласуется с результатами исследования Каплана и Соренсена, показавшими, что руководители, чьи сильные стороны заключались в решительности и движущей силе, значительно превосходили руководителей, которые добивались консенсуса и умели слушать.

В своей книге Power Score: Your Formula for Leadership Success наши коллеги Джефф Смарт, Рэнди Стрит и Алан Фостер утверждают, что эффективность команды определяется тремя ключевыми факторами: приоритетами, талантами и отношениями. Каждое из этих измерений страдает, когда генеральные директора (или начальники любого уровня) попадают в то, что мы называем "ловушкой доброты".

Приоритеты: Хорошие генеральные директора часто перегружают свои команды слишком большим количеством приоритетов, потому что им трудно сказать "нет". Поначалу членам команды может понравиться чувствовать себя включенными, услышанными и оцененными по достоинству, что в краткосрочной перспективе повышает моральный дух. Однако со временем продуктивность и результаты страдают из-за слишком большого количества меняющихся приоритетов.

Возьмем, к примеру, Кристину, клиентку, которая является генеральным директором компании по производству потребительских товаров среднего сегмента рынка. Желая, чтобы ее команда чувствовала свою значимость, она руководствовалась принципом консенсуса. Даже после принятия решения Кристина была готова пересматривать его снова и снова, если кто-то выражал беспокойство, что парализовало команду. Хотя все члены команды Кристины по отдельности были сильными исполнителями, они стали неэффективными и перегорели от погони за слишком большим количеством меняющихся приоритетов. Кроме того, поскольку Кристин не имела четких приоритетов и ненавидела разочаровывать людей, она часто распределяла ресурсы равномерно по всей компании, руководствуясь чувством справедливости и желанием защитить людей, а не стремиться к достижению максимальной отдачи.

Талант: Такие руководители часто позволяют некачественным исполнителям оставаться в организации, что создает огромное препятствие для морального духа и результатов. "Джонатан" - генеральный директор, который гордится тем, что устанавливает высокую планку и является ярым сторонником повышения уровня талантов. К сожалению, из-за своего желания поддержать давно работающих и преданных руководителей, он годами терпел посредственность в своей команде. В результате, пока организация на словах рассказывает о повышении уровня талантов, самые сложные кадровые решения остаются без внимания, оставляя сильных исполнителей разочарованными. Цена такой нерешительности становится все более очевидной: компания сокращает свою долю рынка, а несколько звезд среднего звена ушли к конкурентам.

Взаимоотношения: Неприятие конфликтов - одна из отличительных черт "приятных" руководителей, которые часто неправильно понимают слово "сотрудничество" как "отсутствие трения". (Милых руководителей часто привлекают другие такие же "милые" члены команды, что усугубляет проблему). Один из руководителей компании Fortune 500, с которым мы работали, "Кевин", избегал давать жесткую обратную связь, боясь навредить моральному духу членов своей команды и испортить отношения с ними. Однако вместо того, чтобы завоевать людей, его поведение со временем привело к потере доверия.

Как сказал нам один непосредственный подчиненный: "Я не могу так работать - я никогда не знаю, где он находится, и его позиция меняется каждый момент. Он хвалит кого-то на совещании, а потом говорит, что этот человек действительно не справился с задачей. Это заставляет задуматься о том, что говорят о тебе за закрытыми дверями". Кевин также предпочитал беседы 1 на 1, а не собирал всех вместе для преодоления разногласий - его собрания руководителей были эквивалентом групповых объятий. Нежелание Кевина давать конструктивную обратную связь также лишало людей в его команде возможности развиваться и расти, что со временем привело к снижению эффективности их работы.

Решение проблемы ни в коем случае не в том, чтобы избавиться от эмпатии и доброты, а в том, чтобы прояснить приоритеты, быть готовым к сотрудничеству, но не к слепому консенсусу, давать прямую обратную связь с заботливой смелостью и принимать здоровое напряжение между заинтересованными сторонами. Руководители компаний могут перейти от "приятного" к "эффективному" с помощью следующих четырех шагов:

  1. Осознание: Большинство "приятных" руководителей, как правило, уже знают о своем поведении, включая неправильную расстановку приоритетов и трудности с передачей жестких сообщений. Но они редко осознают всю цену своего поведения. Поэтому мы начинаем с откровенной обратной связи 360, чтобы показать нашим клиентам, что, хотя их доброта ценится, когда она доведена до крайности, это вредит результатам бизнеса и моральному духу команды. Подумайте: когда вы в последний раз отпускали неуспевающего сотрудника, и как долго вы работали с ним, прежде чем уволить? (Шесть месяцев - это нормально, но год или больше - это слишком долго). Как часто вы даете критическую обратную связь своим сотрудникам; и меняются ли они после этого? (Если нет, возможно, вы настолько "смягчили удар", что они его не почувствовали). Бесплатное программное обеспечение для проведения онлайн-опросов также облегчает сбор анонимных отзывов от сотрудников - считают ли они, что у вашей компании слишком много приоритетов? Что принятие решений занимает слишком много времени и слишком часто пересматривается? Что в компании терпимо относятся к плохой или посредственной работе?
  2. Чистота: Далее мы работаем с "приятными" руководителями, чтобы помочь им прояснить ценности и мотивы, лежащие в основе их поведения. Чаще всего "приятным" руководителям важно, чтобы их воспринимали как хороших лидеров - они хотят нравиться и хотят, чтобы люди, работающие на них, были успешными. Важно понимать, что на самом деле способ завоевать уважение в качестве начальника - это помочь своей команде достичь высоких результатов. Это может включать и включает в себя доброту - но также и другие навыки.
  3. Задача: На этом этапе мы проводим с руководителями компаний мысленные эксперименты, чтобы полностью оценить предполагаемые и непредусмотренные последствия их поведения и проверить, насколько достигнутые ими результаты соответствуют их ценностям. Например, если вы заботитесь о поддержке окружающих вас сотрудников и создании для них хорошего опыта, то ваша роль как генерального директора заключается в том, чтобы помочь им победить как команде. Однако ваши действия противоречат этой цели. Мы также внимательно изучаем примеры, когда генеральный директор действительно действовал решительно и как это обернулось: что побудило его действовать таким образом? Почему не было обычных барьеров для такого поведения? Как это вышло и как это сочеталось с результатами и соответствием их ценностям?
  4. Адаптация: Чтобы подчеркнуть изменение в мышлении, что одна только покладистость не имеет ценности, мы вместе разрабатываем план развития, который создает для них возможности на рабочем месте экспериментировать с расстановкой приоритетов, давать конструктивную обратную связь, встречать напряженность лицом к лицу и другими отличительными чертами эффективных руководителей. И как любой хороший коуч, мы следим за ними и держим их в ответе, подводим итоги, собираем отзывы, закрепляем эффективные модели поведения.

Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором, предпринимателем или впервые управляете другими людьми, мы предлагаем вам определить, не попали ли вы в ловушку доброты, оценив себя по этим вопросам и получив отзывы от коллег, которым вы доверяете. Возможно, вы обнаружите, что изменение вашего поведения без изменения ваших глубинных ценностей принесет огромные дивиденды в бизнес-показателях, а также в удовлетворенности сотрудников вашим руководством. Отличная новость для "милых" руководителей заключается в том, что когда им удается перестроиться с отношений, чтобы понравиться, на отношения ради воздействия, их природный талант становится секретным оружием.

Об авторе

Елена Лыткина-Ботельо - партнер ghSMART, консультирующий ведущих руководителей и советы директоров, соавтор бестселлера New York Times и Wall Street Journal The CEO Next Door и соруководитель проекта CEO Genome Project.

  • Дина Ванг является директором компании ghSmart и ранее была научным сотрудником Форума роста и инноваций Гарвардской школы бизнеса.
  • Ким Розенкоеттер Пауэлл является директором компании ghSMART, одним из руководителей проекта CEO Genome Project и соавтором книги The CEO Next Door.
  • Рубрика: 
    Ключевые слова: 
    Автор: 
    Источник: 
    • Hbr.org
    Перевод: 
    • Дмитрий Л

    Поделиться