Они бы не уволились... если бы выполняли лучшую работу в своей жизни

"Какой процент вашего времени уходит на выполнение задач, которые вы делаете лучше всего?". К сожалению, большинство лучших исполнителей отвечают < 30%. И вы удивляетесь, почему в вашей команде существует проблема текучести кадров?

Научитесь использовать инструмент удержания "Выполнение лучшей работы в вашей жизни"

Да, это правда, что многие средние сотрудники уходят ради лучшей зарплаты, льгот или более оплачиваемого отпуска. Однако, фактором №1 для удержания лучших сотрудников является то, что они "делают свою лучшую работу.

Поэтому каждый руководитель должен осознать важность "работы" для удержания лучших сотрудников.

К сожалению, важность "работы" не всегда очевидна, поскольку большинство опросов о причинах текучести кадров создаются консультантами по компенсациям и льготам. Их узкие интересы буквально никогда не включают в свои опросы причины текучести кадров, связанные с содержанием и влиянием работы. 

Но, несмотря на такую неосведомленность, каждый руководитель должен понимать, что высокоэффективных сотрудников очень волнует содержание их работы. Сюда входит то, что они делают, как проводят время, с кем работают, сколько свободы имеют, а также их результирующее воздействие, что позволяет повысить уровень удержания. Вам нужно будет увеличить количество времени, которое ваши лучшие сотрудники тратят на выполнение важных задач, подпадающих под понятие "лучшая работа в вашей жизни". Задачи, связанные с удержанием, которые подпадают под эту категорию, должны соответствовать каждому из этих трех критериев. 

  1. Работа должна быть очень важной.
  2. Сотрудник должен быть действительно хорош в этом виде работы. 
  3. Сотруднику должно нравиться выполнять эту работу. 

Иллюстрация - Если вы все еще задаетесь вопросом, почему ваш лучший игрок недавно ушел

Представьте, что вы руководите командой по гольфу, которая постоянно побеждает, потому что в ней есть лучший игрок по имени Тайгер Вудс. Однако однажды Тайгер наконец-то понял, что большую часть рабочего времени он тратит не на подготовку и игру в гольф. Вместо этого он заполняет бумаги, выполняет процедуры и посещает малозначимые заседания комитета. Поэтому, как его менеджер, вы не должны удивляться, узнав, что рекрутер последовательно переманивал его. Просто гарантировав ему работу, где он сможет выполнять "лучшую работу в своей жизни"; он будет тратить 90% своего времени на занятия гольфом. И что ему никогда не придется присутствовать на очередном заседании административного комитета Zoom. Этого, конечно, не произошло бы, если бы вы использовали инструмент удержания "Делать лучшую работу в своей жизни".

Почему "во время лучшей работы в своей жизни" является таким важным фактором удержания 

Во-первых, менеджеры должны осознать, почему "во время лучшей работы в своей жизни" и "тратя большую часть своего времени на то, чтобы делать все правильно и лучше" являются такими важными факторами удержания. Шесть основных причин, почему выполнение своей "лучшей работы" так важно для удержания лучших исполнителей, включают.

  • Исследование показывает, что "делать то, что я делаю лучше всего" является ключевым фактором удержания - самое мощное исследование по удержанию, основанное на данных (проведенное компанией Gallup) показало, что “На работе у меня есть возможность каждый день делать то, что у меня получается лучше всего.” Это был третий по счету фактор, способствующий удержанию сотрудников (Q3). Исследование Gallup также показало, что этот же фактор "то, что я делаю лучше всего" оказывает заметное положительное влияние на производительность и вовлеченность сотрудников.
  • Послевыходные интервью показывают, что "не делать то, что я делаю лучше всего" является ключевой причиной текучести кадров - как только вы поймете, что стандартные выходные интервью дают мало пользы. Вы начнете откладывать собеседования на несколько месяцев после ухода лучшего исполнителя. В этом случае вы почти всегда узнаете, что вскрываются дополнительные негативные причины текучести кадров, связанные с "работой". Скорее всего, вы также узнаете о новой, более желанной работе. Она предоставит им значительно больше гибкости и свободы, чем их предыдущая работа. 
  • Лучший исполнитель может поддерживать свой рейтинг, только выполняя больше работы в областях с высоким уровнем воздействия - потому что для того, чтобы претендовать на звание лучшего исполнителя, ему необходимо производить наибольшую отдачу в команде, когда у него есть выбор, как у звездного квотербека. Они не будут часто выбирать "делать меньше работы"
  • Топ-исполнители должны постоянно оттачивать свои "будущие навыки" - их уровень мастерства в области их экспертизы уже высок; однако они хотят постоянно улучшать и поддерживать свой статус экспертов. Они хотят тратить большую часть своего времени на деятельность, которая помогает им постоянно развивать и совершенствовать свои текущие навыки.
  • Они хотят создать и поддерживать свою репутацию в своей отрасли - в отличие от большинства средних исполнителей. Многие топ-исполнители считают важным, чтобы их признавали экспертами в своей отрасли. В результате, чем больше времени они тратят на "передовую работу" (в отличие от рутинных задач), тем больше у них возможностей для поддержания и укрепления своей широкой репутации.
  • Топ-исполнители расстраиваются, когда им приходится выполнять какую-либо малоэффективную работу - большинство топ-исполнителей четко понимают, какие задачи оказывают наибольшее влияние. Поэтому они не только хотят тратить большую часть своего времени на выполнение высокоэффективных задач. Топ-исполнители также считают выполнение малоэффективных задач, которые им не нравятся, "пустой тратой времени"

Использование инструмента удержания "Выполнение лучшей работы в вашей жизни" - шаги по реализации

На сегодняшний день самым эффективным из всех инструментов удержания является "интервью для удержания"Инструмент удержания за лучшую работу в вашей жизни".” который может эффективно переместить и переназначить некоторые из рабочих задач, выполняемых лучшим исполнителем, чтобы он постоянно выполнял лучшую работу в своей жизни.

Цели "инструмента лучшей работы" - основными целями этого инструмента являются повышение удержания и производительности. Эти рабочие цели достигаются за счет того, что каждый высокоэффективный сотрудник изменяет время, которое он в настоящее время тратит на выполнение рабочих задач. Таким образом, после корректировки. Они тратят больший процент своего рабочего времени на то, чтобы "делать то, что у них получается лучше всего"

Основные элементы инструмента "Делать свою работу лучше всех" - этот инструмент предполагает ежегодную встречу между отдельными лучшими сотрудниками и их руководителем. Этот инструмент требует всего одной часовой встречи один на один между сотрудником и его руководителем. Чтобы определить рабочие задачи, на которые, по мнению сотрудника, он заслуживает больше или меньше времени. 

Выгоды для менеджеров - в дополнение к снижению текучести лучших исполнителей. Отдельные менеджеры, скорее всего, обнаружат, что их работа по управлению постепенно становится более увлекательной. Скорее всего, они также обнаружат, что их сотрудники, которым перепоручили работу, стали образцом для подражания. Теперь они вдохновляют других членов команды, поскольку их интерес и воодушевление возросли. Перераспределение задач также, вероятно, улучшит подбор персонала, когда потенциальные кандидаты встретятся с этими воспрянувшими духом сотрудниками. Как менеджер, отсутствие необходимости иметь дело с таким количеством ворчливых сотрудников также снизит текучесть кадров. Это сделает будущих лидеров команды более готовыми к переходу на руководящую должность. 

Шаги внедрения для изменения "работы", чтобы она лучше соответствовала представлениям лучших исполнителей об "их лучшей работе"

Если вы решили внедрить этот простой и недорогой инструмент. Вот 14 основных шагов по его внедрению.

  • Внедрение политики управления персоналом, позволяющей менеджерам "изменять распределение рабочего времени"- Сотрудники отдела персонала должны понимать, что рабочие места больше не могут быть на 100% одинаковыми и неизменными в компании. Поэтому HR должен предпринять упреждающие действия, которые позволят отдельным менеджерам иметь соответствующие полномочия. Например, периодически перераспределять время отдельного сотрудника на выполнение каждой из различных обязанностей, описанных в корпоративной должностной инструкции. Эта политика также должна позволять менеджерам добавлять до 10% дополнительных задач (с разрешения HR и сотрудника).
  • Определите и расставьте приоритеты для ваших лучших исполнителей – В большинстве случаев корректировка рабочих задач каждого сотрудника просто отнимает слишком много времени и средств. Поэтому, по крайней мере на начальном этапе, я рекомендую вам ограничить свою деятельность по перераспределению задач только лучшими исполнителями. И если вы еще не знаете, кто ваши лучшие исполнители. Сначала разработайте командный процесс выявления лучших исполнителей. А затем для выбора тех, кто из лучших исполнителей нуждается в немедленной поддержке по удержанию.
  • Дайте им время на подготовку - Перед любой встречей менеджер должен рассказать каждому целевому топ-исполнителю о его роли в процессе перераспределения задач, о том, что будет происходить в ходе этого процесса и почему.
  • Попросите их составить график того, на что они тратят свое время в настоящее время - чтобы получить эталонный уровень. Попросите вашего ведущего сотрудника записать, сколько времени он тратит на выполнение каждой из поставленных перед ним задач. Также отметьте все задачи, которые они выполняют и которые не входят в должностную инструкцию. Вы также можете попросить сотрудника оценить идеальное время, которое он тратит на выполнение каждой задачи в обычных условиях и во время кризисов и спешки.
  • Подтолкните их мышление, предоставив им подсказки - поскольку решение о том, какую работу они действительно хотят выполнять, скорее всего, будет новым понятием для многих сотрудников. Имеет смысл предоставить им несколько первых примеров того, какую работу больше/меньше выбирали другие высокоэффективные сотрудники.
  • Попробуйте мини-пилот– рассмотрите возможность выбора одного легкого в работе высокоэффективного сотрудника. Попросите их выбрать одну рабочую задачу, которая чрезвычайно важна для них. И если возможности команды позволяют, увеличьте время выполнения этой задачи по крайней мере на 25%. Затем попросите их выбрать одну рабочую область, которую они полностью переложат на кого-то другого. Вернитесь через несколько недель, чтобы оценить результаты эксперимента и выявить любые проблемы.
  • Попросите сотрудника предложить первоначальную задачу и распределение времени - по крайней мере, на начальном этапе, переложите ответственность за проблему распределения работы на сотрудника. И попросите их создать первый проект предложения по распределению времени. Начните с просьбы назвать задачи, которые они хотели бы "делать больше"
  • Попросите сотрудника высказать свое мнение о том, кто должен выполнять отброшенную работу – потому что этот сотрудник, скорее всего, видел, когда для выполнения части его работы использовалась "подсобная рабочая сила". Поэтому попросите сотрудника и других членов команды высказать свои предложения о том, как лучше выполнить отброшенную работу.
  • Выясните, какие дополнительные навыки необходимо развить - как только первый проект плана распределения времени будет принят. Работайте с сотрудником и отделом обучения. Определите, какие новые навыки потребуются и как их развивать.
  • Пересмотрите окончательный план и его результаты в течение месяца после внедрения - обе стороны должны быть готовы к некоторым первоначальным проблемам. Поэтому хорошо запланировать еще одну встречу через 2-4 недели для дальнейшей "шлифовки" окончательной схемы перераспределения задач.
  • Следующее, внедрите метрики эффективности - добавьте метрики и отследите результаты, чтобы увидеть, действительно ли снизилась текучесть кадров. Также измерьте, улучшилась ли производительность после внедрения этого инструмента удержания.
  • Измените процедуру onboarding, чтобы определить факторы "лучшей работы" сотрудников. - добавьте сегмент в процесс onboarding, чтобы проактивно фиксировать положительные и отрицательные "лучшие рабочие" задачи с точки зрения нового сотрудника. В процессе адаптации также следует фиксировать причины, по которым данный сотрудник уволился с последнего места работы. Чтобы новый руководитель мог быстрее понять их.

Не игнорируйте негативные факторы, которые могут возникнуть в результате перераспределения рабочих задач.

Конечно, логично позволить сотрудникам тратить большую часть своего времени на выполнение своей лучшей работы. Однако все же существует как минимум четыре основные проблемы, к решению которых вы должны быть готовы.

  • Немногие менеджеры знают предпочтения своих работников в отношении задач - начните с предположения, что большинство менеджеров в настоящее время не знают, что именно "лучше всего получается" у отдельных высокоэффективных сотрудников.Поэтому вам понадобится процесс, который поможет им определить эти предпочтения.
  • Некоторые сотрудники не знают сами - потому что с ними не советовались в прошлом. Некоторые лучшие исполнители сами не знают, на каких задачах они хотели бы сосредоточить свое время. 
  • Преодолеть наследие управленческого контроля будет сложно - даже когда менеджеры узнают, где лучшие исполнители хотят проводить большую часть своего времени. Более того, многие менеджеры все еще могут не захотеть этого допустить из-за своей истории распределения рабочих задач без малейшего участия сотрудников.
  • Другие сотрудники будут завидовать - Используя этот процесс, к вашим лучшим исполнителям будут относиться по-другому, когда дело дойдет до распределения работы. И это разное отношение приведет к некоторым жалобам. К счастью, эти жалобы утихнут, когда каждый сотрудник поймет, что его работа тоже может быть изменена. После того, как они также станут квалифицироваться как лучшие исполнители.
  • Кого назначат выполнять малоценную работу - каждый менеджер должен найти другой способ добиться выполнения этих отброшенных задач "не то, что я делаю лучше всего". Это может включать в себя передачу этих обязанностей новым сотрудникам, стажерам, временным сотрудникам, технологическим заместителям, обращение к добровольцам или выявление тех, кому нравится выполнять подобные задачи. 

Почему бы не начать с пилотной программы?

Если вы работаете в высокополитической организации. Я рекомендую начать с пилотного внедрения программы "Делать свою работу лучше всех", которая включает только одного или двух влиятельных менеджеров. Такой подход позволит вам учиться, пока вы отрабатываете все нюансы. Он также поможет вам разработать бизнес-кейс, чтобы лучше повлиять на других руководителей, чтобы они захотели попробовать этот подход. И не удивляйтесь, когда после реализации пилотного проекта вы ощутите заметное снижение текучести кадров и повышение производительности, воодушевления и вовлеченности среди тех, кому перераспределили время. 

Последние мысли

Какое решение по удержанию персонала может оказать большее влияние, при этом оно дешевле и абсолютно интуитивно понятно? После использования инструмента ваша команда выполняет тот же объем работы. Однако у ваших лучших исполнителей часть работы перераспределяется. Таким образом, теперь они тратят больше своего ценного времени на выполнение "лучших рабочих задач"

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1