Офис стратегического управления

Идея вкратце

Большинство крупных организаций не могут добиться прибыльного роста, несмотря на амбициозные планы. Почему возникает разрыв между запланированными и фактическими показателями? Существует тревожный разрыв между частями организации, которые формулируют корпоративную стратегию, и функциями, процессами и людьми, необходимыми для ее реализации.

67% стратегий отделов кадров и ИТ не отражают корпоративную стратегию. 60% организаций не увязывают свои финансовые бюджеты со стратегическими приоритетами. Компенсационные пакеты 90% сотрудников передовых подразделений не имеют никакой связи с успехом или неудачей в реализации стратегии. 95% работников типичной компании не знают или не понимают ее стратегию.

Как устранить разрыв между разработкой и реализацией стратегии? Создайте офис управления стратегией (OSM). Ваш OSM объединяет подразделения, ответственные за стратегическое планирование, с теми, кто выполняет действия, необходимые для реализации стратегии - например, составляет бюджеты, доносит стратегию до сотрудников и разрабатывает системы вознаграждения, поощряющие стратегические показатели.

Что дает создание эффективного OSM? Корпоративная стратегия, которая выполняет свои обещания. Отчасти благодаря OSM компания Chrysler Group получила прибыль в размере 1,2 миллиарда долларов и выпустила серию новых интересных автомобилей в 2004 году, в то время как остальной внутренний автомобильный рынок США находился в упадке.

Идея на практике

Создайте офис управления стратегией, который будет выполнять следующие функции:

Создание и контроль системы управления стратегией. Помогите команде руководителей выбрать целевые показатели эффективности и определить необходимые стратегические инициативы. Инициировать и администрировать систему отчетности о стратегической эффективности вашей компании. Для поддержания целостности данных о результатах деятельности создайте и внедрите единые для всей организации метрики.

Внесите изменения в корпоративную стратегию во все документы и инструменты, которые компания использует для отслеживания стратегической эффективности - например, карты стратегии и сбалансированную систему показателей.

Согласование организации. Активно управляйте согласованием организации с корпоративной стратегией. Институционализируйте использование общей системы отчетности о стратегической эффективности всеми подразделениями. Убедитесь, что стратегии бизнес-подразделений и вспомогательных подразделений связаны друг с другом и со стратегией компании.

Коммуникация стратегии. С помощью информационных бюллетеней, выступлений генерального директора и других каналов доносите до сотрудников корпоративную стратегию, цели и инициативы. Координируйте свои действия с отделом кадров, чтобы обеспечить включение обучения процессу управления стратегией в программы тренингов.

Обзор стратегии. Организуйте и проводите ежемесячные совещания по обзору стратегии, заранее информируя генерального директора о стратегических проблемах. Документируйте необходимые корректировки стратегии и исполнения, выявленные в ходе совещаний, и следите за тем, чтобы изменения были реализованы. Помогать финансовому директору в подготовке обновлений стратегии для заседаний совета директоров.

Уточнять стратегию. Оценивать новые стратегические идеи, поступающие из организации, и доводить перспективные из них до сведения высшего руководства.

Управлять стратегическими инициативами. Управлять стратегическими инициативами, выходящими за рамки подразделений и функциональных линий, чтобы обеспечить им достаточные ресурсы и внимание. Контролировать ход реализации всех стратегических инициатив и отчитываться о них перед высшим руководством.

Консультировать ключевые функции поддержки стратегии.

  • Планирование и бюджетирование. Работайте с финансовым отделом, чтобы убедиться, что корпоративный бюджет и бюджеты подразделений отражают бюджеты, установленные в процессе стратегического планирования, и что бюджет каждого подразделения включает ресурсы, необходимые для вклада подразделения в межфункциональные стратегические инициативы.
  • Выравнивание человеческих ресурсов. Следите за тем, чтобы кадровая служба управляла стимулированием сотрудников, программами развития компетенций и ежегодными аттестациями в соответствии со стратегическими целями корпорации и бизнес-подразделения.
  • Управление знаниями. Координируйте свои действия с руководителем отдела обучения, чтобы обеспечить распространение передового опыта и идей, наиболее важных для корпоративной стратегии, по всей организации.

Большинство компаний имеют амбициозные планы роста. Лишь немногие из них когда-либо их реализуют. В своей книге Прибыль от ядра Крис Зук и Джеймс Аллен сообщают, что в период с 1988 по 1998 год семь из восьми компаний в глобальной выборке из 1 854 крупных корпораций не смогли добиться прибыльного роста. То есть, эти компании не смогли обеспечить 5,5% ежегодного реального роста доходов и прибыли при сохранении стоимости капитала (довольно скромное препятствие). При этом 90% компаний, участвовавших в исследовании, разработали подробные стратегические планы с гораздо более высокими целями.

Почему существует такой постоянный разрыв между амбициями и результатами деятельности? Мы считаем, что этот разрыв возникает из-за того, что в большинстве компаний отсутствует связь между формулированием стратегии и ее реализацией. Наши исследования показывают, что в среднем 95% сотрудников компании не знают или не понимают ее стратегию. Если сотрудники, которые находятся ближе всего к клиентам и управляют процессами, создающими ценность, не знают о стратегии, они, конечно, не смогут помочь организации эффективно ее реализовать.

Так не должно быть. В течение последних 15 лет мы изучали компании, которые добились прорыва в производительности, приняв сбалансированную систему показателей и связанные с ней инструменты, чтобы помочь им лучше донести стратегию до своих сотрудников, а также направлять и контролировать выполнение этой стратегии. (Подробнее о сбалансированной системе показателей см. нашу книгу The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000.)

Конечно, некоторые компании добились более значительных и долгосрочных улучшений, чем другие. Организации, которым удалось сохранить ориентацию на стратегию, обычно создают на корпоративном уровне новое подразделение для надзора за всей деятельностью, связанной со стратегией, - офис управления стратегией (OSM), как мы его называем.

Может показаться, что это не более чем новое название хорошо знакомого подразделения стратегического планирования. Но эти два понятия совершенно разные. Типичная функция планирования способствует ежегодному процессу стратегического планирования, но практически не играет ведущей роли в обеспечении реализации стратегии. Однако компании, которые мы изучали, признают, что эффективное выполнение стратегии требует донесения корпоративной стратегии; обеспечения того, чтобы планы на уровне предприятия были переведены в планы различных подразделений и отделов; выполнения стратегических инициатив для реализации грандиозного плана; согласования планов развития компетенций сотрудников, их личных целей и стимулов со стратегическими задачами. Более того, они понимают, что стратегия компании должна проверяться и адаптироваться, чтобы не отставать от меняющейся конкуренции. OSM становится центральным пунктом для координации всех этих задач. Он не выполняет всю работу, но облегчает процессы, чтобы реализация стратегии осуществлялась комплексно в масштабах предприятия.

На следующих страницах мы опишем, как появилась концепция офиса управления стратегией и как она помогла компаниям привести ключевые процессы управления в соответствие со стратегией. Хотя компании, которые мы изучали, используют сбалансированную систему показателей в качестве основы для своих систем управления стратегией, мы считаем, что извлеченные нами уроки применимы и к компаниям, которые не используют сбалансированную систему показателей.

Управление стратегией: Новая функция поддержки

На рисунке "Старый календарь стратегии" изображен график управления стратегией в типичной крупной компании. Процесс начинается примерно в середине финансового года, когда генеральный директор и исполнительная команда собираются вместе, чтобы уточнить стратегическое видение и обновить стратегию. Через некоторое время после этого аналогичные процессы происходят в бизнес- и функциональных подразделениях под руководством руководителей подразделений и других топ-менеджеров. Ближе к концу третьего квартала финансовая функция принимает эстафету, завершая разработку корпоративного бюджета и бюджетов подразделений. В конце года служба управления персоналом проводит ежегодный обзор результатов деятельности сотрудников и организует постановку профессиональных целей и программ развития. В течение всего года различные команды и подразделения проводят обзоры эффективности, корпоративные коммуникации и обмен знаниями.

Старый календарь стратегии

Проблема такого подхода заключается в том, что мероприятия проводятся в значительной степени изолированно и без руководства со стороны стратегии предприятия. Такое разделение обязанностей создает пропасть между стратегией организации и ее процессами, системами и людьми. Опросы, проведенные нами среди менеджеров по персоналу и ИТ, показали, что стратегии 67% этих организаций не согласованы со стратегиями бизнес-подразделений и корпоративными стратегиями; планы отделов по персоналу и ИТ не поддерживают корпоративные или стратегические инициативы бизнес-подразделений. Бюджетирование также не согласовано: Около 60% организаций не увязывают свои финансовые бюджеты со стратегическими приоритетами. Стимулы также не согласованы: компенсационные пакеты 70% менеджеров среднего звена и более 90% сотрудников передового звена никак не связаны с успехом или неудачей реализации стратегии. Периодические совещания руководства, корпоративные коммуникации и управление знаниями также не направлены на реализацию стратегии.

Что могут сделать компании, чтобы изменить такое положение дел? Опыт Chrysler Group впервые подсказал нам, что ответ заключается в объединении всех видов деятельности, связанных со стратегией, в единое функциональное подразделение. После череды инновационных успехов в начале 1990-х годов компания Chrysler попала в застой. Проблемы с производительностью усугублялись экономическим спадом, ростом затрат и надвигающимся импортом, и к 2000 году компания столкнулась с прогнозируемым дефицитом в размере более 5 миллиардов долларов на следующий год. В этот момент материнская компания DaimlerChrysler назначила нового генерального директора, Дитера Цетше, который ввел сбалансированную систему показателей как часть серьезных изменений в стратегии. Инициатором проекта стал Билл Руссо, вице-президент по бизнес-стратегии, чье подразделение работало с руководящим составом Chrysler над переводом новой стратегии компании в сбалансированную систему показателей. Подразделение Руссо также выступало в качестве инструктора и консультанта, помогая подразделениям Chrysler по бизнесу и поддержке создавать местные системы показателей, которые соответствовали корпоративным целям и были адаптированы к местным операциям. После завершения этапа разработки и распространения оценочных карт по всей компании группа стратегии сохраняла ответственность за процессы сбора данных и отчетности по оценочным картам.

До этого момента проект сбалансированной системы показателей Chrysler следовал традиционному курсу. Новым шагом Chrysler стали функции, которые взяла на себя группа по стратегии. Группа взяла на себя ведущую роль в подготовке материалов, связанных с системой показателей, чтобы донести стратегию до более чем 90 000 сотрудников. Руссо начал информировать Цетше перед каждым совещанием руководства о проблемах, которые были выявлены в ходе составления оценочной карты и которые требовали внимания и действий руководства. В качестве члена исполнительной команды Руссо отслеживал ситуацию после каждого совещания, чтобы убедиться, что необходимые вопросы были доведены до сведения руководства и приняты меры. В результате такого проактивного участия в формировании повестки дня и последующих действий обязанности функции бизнес-стратегии расширились, включив в себя множество новых процессов реализации стратегии на всех предприятиях. Так появился Офис управления стратегией Chrysler - подразделение, в котором в настоящее время работает около 13 штатных сотрудников, которые не только управляют стратегией компании, но и помогают подразделениям в разработке новых продуктов. Новый подход Chrysler к реализации стратегии, похоже, принес свои плоды. В 2004 году, несмотря на слабый внутренний автомобильный рынок, Chrysler успешно выпустила серию новых интересных автомобилей и получила прибыль в размере 1,2 миллиарда долларов.

Проект сбалансированной системы показателей армии США создал офис по управлению стратегией примерно таким же образом. Центральная проектная группа в штаб-квартире Пентагона под руководством начальника штаба армии разработала первоначальную систему показателей, которую армия назвала Системой стратегической готовности (SRS). Проектная группа также выбрала программное обеспечение, которое будет использоваться для отчетности по оценочной карте, и создала системы и процессы, чтобы оценочная карта регулярно пополнялась достоверными и своевременными данными. На следующем этапе команда помогла распространить оценочные карточки в 13 основных подкомандах, а затем в более чем 300 вспомогательных командованиях по всему миру. Централизованная проектная группа обеспечила обучение, консультирование, программное обеспечение и онлайн-поддержку разрозненных проектных групп. Центральная группа также проверяла карты показателей, подготовленные местными проектными группами, чтобы убедиться, что их цели соответствуют целям, сформулированным в карте показателей начальника штаба.

Проектная группа армии, как и ее аналог в компании Chrysler, вскоре взяла на себя не только традиционные функции хранителя и консультанта карт показателей. Она создала и взяла на себя ответственность за программу стратегической коммуникации. Армейская команда создала веб-сайт, доступный со всего мира в засекреченной и несекретной версиях, разработала онлайн-портал и библиотеку, содержащую информацию о СРС, писала статьи об инициативе, публиковала информационный бюллетень раз в два месяца, провела ежегодную конференцию, периодически проводила телефонные конференции с руководителями СРС на каждом командном уровне, а также проводила обучение по системе показателей, как лично, так и через Интернет. Этот обширный процесс коммуникации был крайне важен для обучения солдат и гражданских служащих и получения их поддержки новой стратегии. Кроме того, армейская проектная группа, как и команда Chrysler, начала содействовать ежемесячному обсуждению в штаб-квартире состояния готовности подразделений по всему миру. И снова специальная проектная группа превратилась в устойчивую часть структуры организации (группа и СРС пережили назначение нового начальника штаба в июне 2004 года).

Подразделение, отвечающее за реализацию стратегии, становится удобным координационным центром для идей, просачивающихся в организацию.

Создание центрального офиса для реализации стратегии может показаться риском усиления принятия решений сверху вниз и подавления инициативы на местах, но это приводит как раз к обратному. Подразделение, отвечающее за реализацию стратегии, становится удобным координационным центром для идей, просачивающихся в организацию. Затем эти возникающие идеи могут быть включены в повестку дня ежеквартальных и ежегодных обзоров стратегии, а лучшие концепции будут приняты и включены в стратегии предприятий и бизнес-подразделений. OSM - это организация, содействующая, а не диктующая.

Что делают хорошие OSM

Большинство организаций, которые мы изучали, следуют по пути, пройденному компанией Chrysler и армией: Команда проекта сбалансированной системы показателей постепенно и органично берет на себя все больше и больше обязанностей по собственной инициативе. Но это не единственный способ внедрения OSM. Из этих примеров мы узнали, какие функции должен выполнять эффективный OSM и как OSM должен соотноситься с другими функциями в организации. Как следствие, несколько организаций, которые мы консультируем, недавно решили сделать создание OSM ранней и неотъемлемой частью своих инициатив по созданию системы показателей. Canadian Blood Services, главный поставщик услуг по переливанию крови в Канаде с годовым бюджетом 900 млн канадских долларов, более чем 4 000 сотрудников и 17 000 добровольцев, является отличным примером организации, которая создала OSM в начале своего пути к большей ориентации на стратегию. (См. вставку "Как оказывать влияние и оставаться информированным", автор - генеральный директор Грэм Шер.)

Глава компании Грэм Шер

Как руководитель некоммерческой организации, которая занимается поставками препаратов крови для всей Канады, кроме провинции Квебек, я создал отдел стратегического управления, чтобы помочь себе справиться с тремя большими проблемами при реализации стратегической программы. Во-первых, я провожу много времени, работая с внешними требованиями и избирателями. В дополнение к отчетности перед советом директоров моей организации, Канадской службы крови (CBS), я также должен уделять внимание 12 правительствам канадских провинций и территорий, которые обеспечивают ее финансирование. Поэтому у меня мало времени и информации для решения внутренних вопросов.

Кроме того, многие считают, что руководители обладают прямым и легким влиянием, на самом деле любому руководителю трудно влиять на свою организацию. Попытки генерального директора командовать и контролировать подрывают авторитет высшего руководства. Я хочу оказывать свое влияние косвенно и таким образом, чтобы расширить возможности моих руководителей и создать условия, в которых они смогут руководить и управлять своими подразделениями организации. Я задаю тон, определяю стратегическую повестку дня, сообщаю ее и обеспечиваю ее выполнение, но я не командую никакими подразделениями организации.

Моя третья задача - оставаться информированным. Информация, особенно плохие новости, фильтруется до того, как попадает ко мне. Как правило, я не вижу самой своевременной и достоверной информации о текущей деятельности CBS. До внедрения OSM мы тратили слишком много времени на обсуждение качества информации - очевидно, что это громоздкий способ реализации стратегии и очень трудоемкий способ проведения совещаний руководства.

Я вижу сбалансированную систему показателей, управляемую офисом управления стратегией, как способ преодоления этих трех барьеров на пути к успеху. Сбалансированная система показателей расширяет возможности руководителей, а не вторгается на их территорию и не подрывает их авторитет. Она дает мне информацию об управлении эффективностью, согласованную на всех уровнях руководства и соответствующим образом проверенную, прежде чем она попадет в поле моего зрения. Большая часть управления - это поиск истины. Сбалансированная система показателей обеспечивает мне легкий доступ к своевременной, нефильтрованной информации о реализации нашей стратегии.

Поскольку мне срочно требовались перемены, я пошел нетрадиционным путем и создал офис по управлению стратегией в самом начале нашего проекта по сбалансированной системе показателей. Я также хотел, чтобы OSM подчинялся непосредственно мне - это был способ подчеркнуть важность этого офиса для моей стратегической программы. Но OSM нужны были и другие четко определенные связи или отношения; я хочу, чтобы изменения в CBS шли изнутри, а не навязывались сверху. Для этого я создал пунктирную линию подчинения между OSM и двумя другими ключевыми руководителями CBS, финансовым директором и главным операционным директором, которые в конечном итоге должны помочь реализовать программу изменений. Я не случайно создал новое подразделение OSM на корпоративном уровне. Его местоположение в организации позволяет мне выполнять свои внутренние обязанности лидера перемен, но не влияет на мою способность выполнять многочисленные внешние обязательства, которые я несу как генеральный директор быстро развивающейся организации государственного сектора, выходящей из кризиса - система снабжения кровью в Канаде была полностью перестроена после того, как тысячи людей получили зараженную кровь в 1980-х и 1990-х годах.

Что касается обязанностей OSM, я считаю, что управление стратегией состоит из трех процессов высокого уровня: формулирование стратегии, ведущее к исполнению стратегии, ведущее, в свою очередь, к обучению стратегии, которое затем циклически возвращается к формулированию стратегии. На рисунке "Процессы стратегии" показана деятельность в рамках этих категорий. OSM несет основную ответственность за большинство этих процессов, но не за все. Например, в 2004 году OSM возглавил проектную группу, которая разработала карты стратегии и оценочные листы для предприятия, трех наших операционных подразделений и двух вспомогательных подразделений - отдела кадров и отдела информационных технологий. Однако для некоторых процессов роль OSM скорее интеграционная и содействующая, чем прямая. Например, главный финансовый директор несет основную ответственность за составление бюджета, а OSM играет координирующую роль.

Мы создали OSM из трех штатных сотрудников. Руководитель OSM является вице-президентом и членом команды исполнительного руководства; ее положение в организации соответствует тому значению, которое мы придаем этой функции. Она руководит и содействует интеграции стратегии во все наши основные процессы. Кроме того, в подчинении руководителя OSM находятся два человека, которые обеспечивают повседневное управление офисом; управляют многочисленными рабочими потоками и межфункциональными группами; ведут и проводят совещания; обучают людей сбалансированной системе показателей и другим практикам и инструментам, ориентированным на стратегию; а также проводят анализ проблем, показателей и метрик. Это должен быть правильный набор людей, который поможет руководителю ОСМ и, в конечном счете, остальным членам исполнительной команды в реализации нашей амбициозной программы преобразований на этот год.

Грэм Шер - генеральный директор Канадской службы крови, расположенной в Оттаве.

О чем следует помнить тем, кто разрабатывает ОСМ, приступая к проекту? Исследуя передовую практику сбалансированной системы показателей, мы определили виды деятельности, которые должны непосредственно управляться или координироваться с OSM. Некоторые из этих видов деятельности - в частности, те, которые связаны с созданием и управлением системой показателей, согласованием организации и определением повестки дня для ежемесячных обзоров стратегии - являются естественной сферой деятельности OSM. Они не существовали до внедрения сбалансированной системы показателей, поэтому их можно передать новому подразделению, не нарушая текущих обязанностей любого другого отдела. Но многие другие виды деятельности - например, стратегическое планирование, контроль бюджета или обучение персонала - уже относятся к компетенции других подразделений. В этих случаях компания должна четко определить распределение обязанностей между OSM и другими функциональными подразделениями. Мы определили следующие основные задачи OSM:

Создание и управление системой показателей.

Как владелец процесса создания системы показателей, OSM должен обеспечить, чтобы все изменения, внесенные на ежегодном совещании по планированию стратегии, были воплощены в карте стратегии компании и сбалансированной системе показателей. После того как исполнительная команда утвердила цели и показатели на следующий год, OSM обучает команду выбору целевых показателей эффективности по системе показателей и определению стратегических инициатив, необходимых для их достижения. В качестве хранителя карты показателей OSM также стандартизирует терминологию и определения измерений в организации, выбирает и управляет системой отчетности по карте показателей, а также обеспечивает целостность данных карты показателей. OSM не обязательно должен быть основным сборщиком данных для карты показателей, но он должен контролировать процессы сбора, представления и проверки данных. Наконец, OSM выступает в качестве центрального ресурса системы показателей, консультируя подразделения по проектам разработки системы показателей и проводя обучение и тренинги.

Выравнивание организации.

Компания может хорошо реализовать свою стратегию только в том случае, если она согласует стратегии своих подразделений, вспомогательных функций и внешних партнеров с общей стратегией предприятия. Согласование создает фокус и координацию даже в самых сложных организациях, облегчая выявление и реализацию синергии. В настоящее время лишь немногие компании активно управляют процессом согласования; во многих случаях стратегии подразделений имеют лишь риторическую связь с корпоративной стратегией. Изученные нами OSM помогают всему предприятию иметь последовательное представление о стратегии и систематически управлять организационным выравниванием. OSM контролирует процесс разработки карт показателей и их каскадирования по уровням организации. Он определяет синергию, которая должна быть достигнута за счет межбизнес-поведения на более низких уровнях организации, и обеспечивает связь стратегий и оценочных карт отдельных подразделений и вспомогательных подразделений друг с другом и с корпоративной стратегией.

Пересмотр стратегии.

При всей своей декларируемой приверженности стратегии, высшие руководители уделяют удивительно мало времени ее пересмотру. Наши исследования показывают, что 85% команд руководителей тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии своего подразделения, а 50% вообще не уделяют этому времени. Компании, которые хорошо управляют стратегией, ведут себя по-другому. Топ-менеджеры обычно встречаются раз в месяц на четыре-восемь часов. Эта встреча дает возможность проанализировать результаты деятельности и внести коррективы в стратегию и ее исполнение. Гипотезы, лежащие в основе стратегии компании, могут быть проверены и инициированы новые действия. Управление этим совещанием является основной функцией OSM. Он заранее информирует генерального директора о стратегических вопросах, выявленных в последней оценочной карте, чтобы повестка дня была направлена на анализ стратегии и обучение, а не только на краткосрочный анализ финансовых показателей и управление кризисом. Затем ОСМ контролирует ход заседания для определения планов действий и следит за тем, чтобы эти планы выполнялись. Поскольку совет директоров также играет важную роль в анализе и руководстве стратегией, OSM помогает финансовому директору подготовить пакет документов и повестку дня для заседаний совета директоров.

Разработка стратегии.

Обычно за разработку стратегии отвечает существующее подразделение стратегического планирования. Это подразделение проводит внешний и внутренний конкурентный анализ, осуществляет сценарное планирование, организует и проводит ежегодное стратегическое совещание, а также обучает исполнительную команду стратегическим вариантам. Но разработка стратегии не должна быть одноразовым ежегодным мероприятием. В конце концов, показатели эффективности, такие как сбалансированная система показателей, обеспечивают постоянное подтверждение обоснованности предположений, лежащих в основе стратегии компании. Эти предположения могут периодически обсуждаться исполнительной группой, которая при необходимости может обновить стратегию. Разработка стратегии не должна осуществляться только старшими менеджерами. OSM или подразделение стратегического планирования может выступать в качестве фильтра для новых идей, которые приходят из организации. Мы обнаружили, что большинство подразделений планирования довольно быстро адаптируются к постоянному процессу разработки стратегии, который мы наблюдаем в компаниях, управляемых системой показателей. Дополнительные процессы являются естественным продолжением и дополнением их традиционной работы. Проблемы возникают, когда проектом по созданию системы показателей руководит группа, не связанная с планированием (например, отдел кадров, отдел качества или специальная команда). По мере того как система показателей приобретает стратегическую важность, между подразделением планирования и группой по системе показателей могут возникнуть конфликты по поводу разработки стратегии. Если это произойдет, высшее руководство должно быстро объединить эти две группы.

Коммуникация стратегии.

Эффективная коммуникация с сотрудниками о стратегии, целях и инициативах жизненно важна, если сотрудники хотят внести свой вклад в стратегию. Canon U.S.A., пользователь системы показателей, называет свой процесс внутренней коммуникации "демократизацией стратегии" и активно содействует пониманию стратегии компании и системы показателей во всех подразделениях и вспомогательных функциях. Поэтому коммуникация по вопросам стратегии является естественной сферой деятельности OSM. Но, как и в случае с планированием стратегии, внутренняя коммуникация иногда входит в обязанности другого подразделения. В таких ситуациях OSM, как правило, берет на себя роль редактора, проверяя сообщения на предмет правильности передачи стратегии. В тех случаях, когда корпоративная коммуникационная группа не имеет достаточных знаний о стратегии или не уделяет ей особого внимания, как, например, в Chrysler и армии США, OSM берет на себя основную ответственность за донесение до сотрудников как карты показателей, так и стратегии. В любой ситуации OSM всегда должен играть ведущую роль в подготовке сообщений о стратегии, передаваемых генеральным директором, поскольку одним из наиболее эффективных каналов коммуникации является то, что каждый сотрудник узнает о стратегии непосредственно от генерального директора. Наконец, в рамках своих обязанностей по коммуникации OSM должен сотрудничать с отделом кадров, чтобы обеспечить включение в программы обучения сотрудников информации о системе показателей и ее роли.

Управление стратегическими инициативами.

Стратегические инициативы - такие как программа TQM или внедрение программного обеспечения CRM - представляют собой дискреционные программы, которые помогают компании достичь стратегических целей. Исполнительная команда обычно определяет эти инициативы в рамках ежегодного процесса планирования, хотя новые инициативы могут возникать в течение года. В идеале весь портфель таких инициатив должен оцениваться и пересматриваться по приоритетам несколько раз в год. Отбор, выбор и управление стратегическими инициативами - это то, что движет изменениями в компании и приносит результаты. Наш опыт показывает, что управление такими инициативами должно осуществляться отдельно от рутинных операций. Как правило, они управляются подразделениями, наиболее тесно связанными с ними (например, CRM-проект лучше всего управляется службой по работе с клиентами), или специальной командой, сформированной из представителей функций или подразделений, которых они касаются. Ответственность за управление инициативами, которые уже имеют естественный дом, должна оставаться за соответствующим подразделением или функцией. OSM вмешивается только тогда, когда инициатива отстает от графика, превышает бюджет или не приносит ожидаемых результатов. Но OSM должен управлять инициативами, которые пересекают границы подразделений и функций - таким образом он может убедиться, что они получают необходимые ресурсы и внимание. В любом случае OSM сохраняет за собой ответственность за мониторинг хода реализации стратегических инициатив и отчетность по ним перед высшим руководством.

Интеграция стратегических приоритетов с другими вспомогательными функциями.

Существующие функциональные отделы сохраняют основную ответственность за три других ключевых процесса, необходимых для успешной реализации стратегии: планирование и бюджетирование, согласование человеческих ресурсов и управление знаниями. Эти процессы имеют ре

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Hbr.org
Перевод: 
  • Дмитрий Л

Поделиться