Корпоративные лидеры часто заявляют, что их сотрудники являются их самым ценным активом. Однако для многих людей это пустая банальность. Индекс благополучия Gallup-Healthways, который с января 2008 года ежедневно опрашивает не менее 1000 взрослых американцев, показывает, что в этом году люди стали хуже относиться к своей работе, чем в любом предыдущем. Почему такое расхождение? Поговорив с сотрудниками и проанализировав почти 12 000 собранных нами ежедневных рабочих дневников, мы выявили, по крайней мере, одну причину: Менеджеры не знают, как показать людям, что их ценят. На самом деле, они часто невольно делают все наоборот.
Рабочие дневники выявили то, что мы называем принципом прогресса: Из всего, что может заставить людей глубоко, с удовлетворением заниматься своей работой, самым важным является простой прогресс в выполнении значимой работы. После публикации наших выводов два месяца назад в книге Принцип прогресса мы получили ряд вопросов о его практических последствиях. Один из самых важных - и тревожных - вопросов связан с вознаграждением. Если прогресс важнее, чем стимулы или другие мотиваторы, означает ли это, что руководителям не нужно особо беспокоиться о том, чтобы хорошо вознаграждать людей за их работу - до тех пор, пока существует поддержка прогресса? В самом циничном виде этот вопрос звучит так: не дает ли принцип прогресса оснований организациям снижать зарплаты и урезать льготы. Ничто не может быть дальше от истины.
Как мы видим, есть как минимум три причины, по которым люди должны получать справедливую, даже щедрую компенсацию за свою работу.
Во-первых, это просто правильно.
Во-вторых, хорошая компенсация людям отвечает интересам организаций. У принципа прогресса есть две стороны. Да, прогресс в выполнении значимой работы приводит к тому, что люди чувствуют себя прекрасно. Но прекрасное самочувствие заставляет людей добиваться еще большего прогресса. Мы называем это эффектом внутренней рабочей жизни. Внутренняя рабочая жизнь - это непрерывный поток эмоций, восприятий и мотиваций, которые испытывает каждый человек, реагируя на события на работе. Мы обнаружили, что когда у людей позитивная внутренняя рабочая жизнь - когда они счастливы, чувствуют внутреннюю мотивацию от самой работы и позитивно воспринимают свою работу и организацию - они работают лучше. Они более творческие, продуктивные, преданные работе и коллегиальные. Когда внутренняя рабочая жизнь плохая, производительность страдает. Другие исследователи обнаружили, что если сотрудники организации имеют более негативное восприятие своей организации в определенный момент времени, то итоговые показатели компании, скорее всего, будут слабее в будущем.
Неадекватная компенсация сдувает внутреннюю рабочую жизнь. Фактически, недавний опрос Американской психологической ассоциации показал, что 49% работников заявили, что недостаточная оплата труда повышает уровень стресса на работе. В той мере, в какой люди отвлекаются на свои личные экономические ситуации, они не тратят свою умственную энергию на поиск творческих решений проблем в работе.
В-третьих, - и это то, что большинство руководителей не осознают, - компенсация - это больше, чем просто зарплата. Это сигнал человеку о его или ее ценности для организации. Внутренний монолог звучит примерно так: "Если я получаю щедрую компенсацию, это говорит о том, что меня ценят, как и работу, которую я делаю. Если мне недоплачивают, то я сомневаюсь в своей ценности для организации и начинаю считать свою работу неважной. Зачем мне делать для них все возможное, если они не ценят меня?"
Вот яркий пример из дневника высокопроизводительного инженера-программиста в тот день, когда она узнала, что ее выделенное подразделение будет вновь приобретено материнской компанией:
Сегодня нам сообщили, что мы (HotelData) теперь являемся дочерней компанией Dreamsuite Hotels. Я был принят на работу в Dreamsuite 28 лет назад. Но полтора года назад, после более чем 26 лет работы, Dreamsuite заставила меня подписать заявление об уходе. Если бы я не подписал, меня бы уволили; если бы я подписал, у меня была бы работа в HotelData, но все преимущества, которые они обещали мне 28 лет назад, были отняты. Все, что у меня было, это работа - гнилая вещь после 26 лет службы. Теперь я потратил полтора года на обслуживание в качестве клиента компании, которая меня бросила.
Когда люди чувствуют себя недооцененными, как сейчас, они уходят при первой же возможности. А кто чаще всего получает такие возможности? Те, кто обладает наиболее востребованными навыками и талантами - лучшие сотрудники компании - и те, кого компания меньше всего может позволить себе потерять. Как и многие ее коллеги, этот инженер в течение года уехал на более выгодные условия. Сигналы из ее компании стали слишком громкими, чтобы их игнорировать.
А что думаете вы? Как вы считаете, служит ли компенсация сигналом ценности, и каковы последствия этого?
Об авторе
Тереза Амабиле - профессор делового администрирования Эдсела Брайанта Форда в Гарвардской школе бизнеса. Она исследует, что делает людей творческими, продуктивными, счастливыми и мотивированными на работе. Стивен Крамер - психолог и независимый исследователь. Они являются соавторами книги The Progress Principle (Harvard Business Review Press, 2011); посетите ее веб-сайт.
- Hbr.org
Поделиться
