Чтобы стать более разнообразными, справедливыми и инклюзивными, многие компании прибегают к тренингу по неосознанным предубеждениям (UB). Повышая осведомленность о ментальных сокращениях, которые приводят к поспешным суждениям - часто на основе расы и пола - о талантах или характере людей, они стремятся сделать прием на работу и продвижение по службе более справедливыми и улучшить взаимодействие с клиентами и коллегами. Но большинство тренингов по ПБ неэффективны, как показывают исследования. Проблема в том, что повышения осведомленности недостаточно - и это может даже привести к обратному результату, поскольку, если дать понять, что предвзятость непроизвольна и широко распространена, она может показаться неизбежной.
Напротив, тренинги по ПБ, приносящие результаты, учат слушателей управлять своими предубеждениями, практиковать новые модели поведения и отслеживать свой прогресс. Он дает им информацию, противоречащую стереотипам, и позволяет общаться с коллегами, чей опыт отличается от их собственного. И это не разовое занятие; оно предполагает более длительный путь и структурные организационные изменения.
В этой статье авторы рассказывают о том, как строгие программы ПБ в Microsoft, Starbucks и других организациях помогают сотрудникам преодолеть отрицание и действовать в соответствии со своим осознанием, развить эмпатию, которая борется с предубеждениями, разнообразить свои сети и взять на себя обязательства по совершенствованию.
Идея вкратце
Проблема
Традиционные тренинги по борьбе с неосознанными предубеждениями и повышению разнообразия, справедливости и инклюзивности на рабочем месте не работают.
Причина
Тренинг направлен на повышение осведомленности сотрудников о предвзятости, основанной на расе или поле. Но, давая понять, что такие предубеждения являются непроизвольными и широко распространенными, он может заставить людей почувствовать, что они неизбежны.
Решение
Компании должны не ограничиваться повышением осведомленности и обучать людей управлять предубеждениями и изменять поведение. Компаниям также следует собирать данные о разнообразии, восприятии сотрудников и эффективности обучения, внедрять поведенческие "подталкивания" и пересматривать политику.
Во всем мире в ответ на общественный резонанс, вызванный расистскими инцидентами на рабочем месте, и растущие доказательства того, во что обходится сотрудникам чувство отверженности, руководители стремятся сделать свои компании более разнообразными, справедливыми и инклюзивными. Обучение неосознанному предубеждению играет важную роль в их усилиях. Тренинг UB направлен на повышение осведомленности о ментальных сокращениях, которые приводят к поспешным суждениям - часто основанным на расе и поле - о талантах или характере людей. Его цель - уменьшить предвзятость в отношении и поведении на работе, начиная с решений о найме и продвижении по службе и заканчивая общением с клиентами и коллегами.
Но обычные тренинги по ПБ не работают, как показывают исследования. В мета-анализе более 490 исследований с участием около 80 000 человек, проведенном в 2019 году, психолог Патрик Форшер и его коллеги обнаружили, что обучение ПБ не изменило предвзятого поведения. Другие исследования показали, что тренинг может дать обратный эффект: Сообщение о том, что предубеждения являются непроизвольными и широко распространенными - другими словами, неподконтрольными нам - может заставить людей почувствовать, что они неизбежны, и привести к большей дискриминации, а не к меньшей. Действительно, в 2006 году Александра Калев, Фрэнк Доббин и Эрин Келли провели обзор более чем 700 компаний и показали, что после обучения ПБ вероятность продвижения чернокожих мужчин и женщин в организациях часто уменьшалась. Неудивительно, что женщины и цветные люди продолжают сообщать о высоком уровне несправедливого обращения на работе.
Наиболее эффективное обучение ПБ не просто повышает осведомленность о предвзятости и ее влиянии. Он учит слушателей управлять своими предубеждениями, изменять свое поведение и отслеживать свой прогресс. Он дает им информацию, которая опровергает стереотипы, и позволяет им общаться с людьми, чей опыт отличается от их собственного. И это не просто одноразовое обучение; оно предполагает более длительный путь и структурные изменения в политике и деятельности - например, стандартизацию процессов найма, исключение самооценки из оценки работы и введение стимулов для улучшения многообразия. Вместо того чтобы проводить обучение ПБ для галочки, компании берут на себя реальные долгосрочные обязательства, потому что считают его достойным и важным.
Результаты исследования, проведенного нами в фармацевтической компании, результаты двух опросов, проведенных нами, и работы других ученых свидетельствуют о положительном влиянии такого стиля обучения ПБ. Сотрудники не только отмечают повышенную осведомленность о предвзятости, но и показывают меньше предвзятости и предубеждений спустя несколько недель после тренинга. Они начинают находить рабочее место более инклюзивным - таким, где к различиям относятся с уважением, а не терпимо. А женщины, цветные люди и люди с ограниченными возможностями отмечают, что чувствуют большую сопричастность и уважение к их вкладу.
Чтобы выяснить, чем обусловлены эти позитивные изменения, мы опросили десятки руководителей, в том числе главных специалистов по управлению персоналом, руководителей отделов обучения и развития, а также специалистов по вопросам многообразия, справедливости и инклюзивности в компаниях, которые внедрили жесткие программы ПБ в различных отраслях. В этой статье мы поделимся тем, что нам удалось узнать о том, как они используют более практичный подход к обучению ПБ. (Раскрытие информации: Один из нас - Джино - проводил обучение антибиас в организациях в качестве консультанта, но среди них нет ни одной компании, о которой идет речь в этой статье.)
Недостатки традиционных подходов
Традиционное обучение ПБ дает сбои по целому ряду причин. В недавно проведенном нами опросе более 500 работающих взрослых из самых разных американских организаций выделяются три факта. Во-первых, большинство организаций, опасаясь обратной реакции, делают обучение ПБ добровольным. В результате его проходят только те, кто уже знаком с предвзятостью и заинтересован в ее снижении. Во-вторых, 91% респондентов указали, что их компании не собирают информацию о показателях, которые, как они утверждают, их волнуют, таких как раса и пол новых сотрудников, получателей повышений и наград за признание заслуг. Трудно улучшить то, что вы даже не отслеживаете. В-третьих, 87% респондентов отметили, что в их компаниях обучение ПБ не идет дальше объяснения научных основ предвзятости и издержек дискриминации в организациях. Более того, только 10% учебных программ предлагали слушателям стратегии по снижению предвзятости. Представьте себе программу по снижению веса, в которой участникам предлагают встать на весы и оставить все как есть. Идея о том, что мы можем уменьшить свою предвзятость, просто осознав ее, является фатальным недостатком большинства тренингов по ПБ. На самом деле, большинство программ заканчиваются именно там, где должны начинаться.
Более эффективная модель
Успешный тренинг по ПБ дает людям конкретные инструменты для изменения своего поведения. Это помогает им лучше понять опыт других людей и почувствовать себя более мотивированными к инклюзивному поведению.
Рассмотрим подход, разработанный Патрицией Девайн из Висконсинского университета и ее коллегами, который называется "отказ от привычек предрассудков". Подобно обычному тренингу по ПБ, он учит тому, что такое неявное предубеждение, как оно измеряется и как оно вредит женщинам и людям с другим цветом кожи. После обучения участники проходят тест на неявные ассоциации, который показывает, что все мы в той или иной степени становимся жертвами неосознанных предубеждений, а затем получают обратную связь о своем личном уровне предубеждений. Затем их учат, как преодолеть предвзятость с помощью комбинации стратегий. Они включают в себя выкрикивание стереотипных взглядов, сбор более индивидуализированной информации о людях, размышление над контрстереотипными примерами, принятие точки зрения других людей и расширение взаимодействия с различными типами людей. После изучения каждой стратегии участников просят придумать примеры того, как они могли бы использовать ее в своей жизни. Их учат, что стратегии усиливают друг друга и что чем больше их применять на практике, тем эффективнее они будут.
Лишь в 10% учебных программ слушателям предлагались стратегии по снижению предвзятости. Представьте себе программу по снижению веса, в которой участникам сказали встать на весы и оставили все как есть.
Этот подход действительно работает. В ходе продольного эксперимента Девайн и ее коллеги попросили 292 студентов колледжа принять участие в программе по избавлению от предрассудков с акцентом на расовую принадлежность. Через две недели участники эксперимента замечали предвзятость других людей чаще, чем студенты, которые не участвовали в эксперименте, а также чаще называли эту предвзятость неправильной. Спустя два года исследователи вновь обратились к подгруппе студентов и обнаружили, что те, кто участвовал в семинаре, по-прежнему чаще высказывались против предвзятости, чем те, кто не участвовал.
Используя аналогичные методы, те же исследователи обучили преподавателей STEM в Университете Висконсина уменьшению гендерной предвзятости. После этого на факультете начали меняться схемы приема на работу. В течение следующих двух лет доля женщин-преподавателей, принятых на работу на факультеты, прошедшие обучение, выросла с 32% до 47%; на факультетах, не прошедших обучение, наем женщин не изменился. По результатам независимого опроса, проведенного через несколько месяцев после семинара, сотрудники факультетов-участников - как женщины, так и мужчины - сообщили, что чувствуют себя более комфортно, рассказывая о семейных обязанностях, и даже что коллеги больше ценят их исследования и научную работу.
Компании, которые, по нашим наблюдениям, получили хорошие результаты от тренинга UB, используют подход, схожий с подходом Девайна. Кроме того, они заставляют как отдельных сотрудников, так и организацию отслеживать и анализировать прогресс и определять, где необходимы более масштабные изменения. Мы наблюдали это в фармацевтической компании, где мы провели трехмесячное исследование с участием около 400 человек. Через шесть недель после проведения тренинга по ПБ его участники заявили о более сильном чувстве вовлеченности, проявили меньше предубеждений и предрассудков и взяли на себя больше обязательств по организационным изменениям, чем сотрудники, которые не участвовали в тренинге. Более того, после того как компания устранила предвзятость из своих аттестаций, сотрудники почувствовали, что они стали более справедливыми, а анализ данных подтвердил, что их мнение было верным.
Теперь давайте более подробно рассмотрим элементы успешного обучения ПБ и дополнительные меры, которые следует предпринять для усиления его целей.
[ 1 ] Stress That "You Hold the Power"
Обучение ПБ должно помочь сотрудникам действовать на осознание предвзятости. Идея заключается в том, чтобы дать им возможность измениться и одновременно отрезать путь к отступлению - внутренний голос, который говорит: "Я родился таким, и я ничего не могу с этим поделать". Вот несколько способов сделать это.
Преодолеть отрицание.
Даже если мы знаем о своей предвзятости, мы часто не осознаем ее масштабы и последствия. Например, широкомасштабный аудит менеджеров по персоналу, проведенный Девой Пейджер и Линкольном Квиллианом, обнаружил явные доказательства дискриминации чернокожих кандидатов при приеме на работу. В течение семи месяцев в 2001 году подобранные пары 23-летних студентов колледжа должны были подать заявления на 350 вакансий начального уровня в Милуоки, которые были случайным образом выбраны из воскресного раздела объявлений газеты и спонсируемого государством сайта по трудоустройству. Соискателями были два белых студента (один с вымышленной судимостью, другой без) и два чернокожих студента с теми же анкетными данными, что и у белых соискателей. Разница в ответах, которые получили претенденты, была поразительной: 34% белых студентов без судимостей и 17% белых студентов с судимостями получили обратные звонки. Только 14% чернокожих студентов без записей получили обратные звонки, и всего 5% чернокожих студентов с записями. При этом в последующем опросе менеджеры указали, что у них нет расовых предпочтений. Отрицание широко распространено, но если люди не признают существование предвзятости, они не могут с ней бороться.
Одна из проблем заключается в том, что традиционное обучение ПБ, как правило, сосредоточено на крайних случаях злоупотреблений и домогательств, что дает сотрудникам еще один легкий выход: "Я бы никогда так не поступил", - говорят они и отключаются. Хотя важно освещать крайние случаи, обучение должно быть направлено в основном на сценарии, когда руководители и сотрудники незаметно исключают других или преуменьшают их вклад - одна из самых распространенных и коварных форм предвзятости.
Онлайн-обучение по ПБ компании Microsoft, которое также находится в открытом доступе, включает видеоролики, демонстрирующие различные повседневные сценарии на рабочем месте. В одном из них единственная женщина в команде пытается высказать свое мнение, но ее несколько раз перебивают, пока другой член команды наконец не замечает ее и не просит высказаться.
Освещение распространенных форм предвзятости также полезно при борьбе с более явным дискриминационным поведением. Компания Starbucks использовала подход, аналогичный подходу Microsoft, при разработке нового тренинга по антибиас в ответ на получивший широкую огласку инцидент 2018 года в одном из ее магазинов в Филадельфии. Однажды в апреле два афроамериканских предпринимателя пришли в магазин Starbucks на встречу. Они сидели без заказа, ожидая, пока к ним присоединится местный бизнесмен. Менеджер магазина попросил их либо сделать заказ, либо уйти, а когда они этого не сделали, позвонил в 911. Прибывшая полиция арестовала их. В ответ на это руководство сети закрыло все 8000 своих магазинов в США на полдня для проведения тренинга по расовым вопросам. В ходе тренинга руководители привели конкретные примеры того, как предвзятость может проявляться в магазинах, например, когда сотрудники по-разному относятся к покупателям на основании их цвета кожи или делают предположения о том, как они будут себя вести из-за их внешнего вида.
Сфокусируйтесь на потенциале роста.
По мнению респондентов нашего недавнего опроса, проведенного среди почти 1300 работающих взрослых в США, обучение тому, что мозг податлив и способен к позитивным изменениям, является единственным наиболее эффективным компонентом обучения антибиасу. Участников нужно научить тому, что предвзятость - это нормально, но она неприемлема или неизбежна.
В ходе тренинга следует рассматривать в основном сценарии, в которых руководители и сотрудники незаметно исключают других или преуменьшают их вклад - одна из самых распространенных форм предвзятости.
Чтобы помочь своим сотрудникам и менеджерам развиваться, канадская энергетическая компания Suncor предлагает им записывать в "блокнот для размышлений" все случаи, в которых они видели себя действующими с предвзятостью. Их также просят подумать о жизненном опыте, который сформировал их предубеждения.
Тренинг UB компании Microsoft побуждает участников более глубоко задуматься о примерах предубеждений, показанных в видеороликах. Например, в одном из них показана командная дискуссия о том, кто лучше всего подходит для руководства проектом. После просмотра участникам предлагается указать, какие из различных утверждений, сделанных во время обсуждения, являются верными: (1) Техническое понимание важно при руководстве техническим проектом; (2) маленькие дети Синтии затруднят ее полную отдачу проекту; (3) интровертный характер Рави делает его неподходящим руководителем проекта; и (4) спокойная манера поведения Джерри не будет отвечать целям проекта. Участники узнают, что справедливо только первое утверждение. Нет никаких доказательств того, что наличие детей, интровертность или спокойная манера поведения негативно влияют на эффективность руководителя проекта.
Представьте примеры того, как изменить поведение.
Каждый раздел тренинга Microsoft включает передовой опыт преодоления предубеждений, например, "изучите свои предположения". Участникам говорят: "В следующий раз, когда вы поймаете себя на том, что выносите суждение о чьем-то прошлом или предпочтениях в работе, спросите себя, может ли это быть преимуществом? Это простой способ пересмотреть свое отношение к человеку или ситуации". В рамках тренинга сотрудники также учатся противодействовать предвзятости при приеме на работу или распределении проектов, четко определяя требования к роли перед оценкой потенциальных кандидатов.
В одной компании, занимающейся связями с общественностью, главный специалист по многообразию работает с различными подразделениями, изучая такие методы, как взаимодействие с клиентами и прием на работу, выявляя, где распространены неосознанные предрассудки, и помогая сотрудникам устранить их. Работая с отделом кадров, она обнаружила, что оценки работы были предвзятыми: Женщины получали меньше полезных отзывов, чем мужчины. Почему? Анкеты включали самооценку, которую менеджеры читали перед заполнением анкет. В соответствии с результатами исследований, женщины реже продвигались по службе и были более строги к себе, чем мужчины. Исключив самооценку, отдел кадров смог уменьшить предвзятое отношение к женщинам в отзывах руководителей. Подобные примеры используются в тренингах компании по ПБ, чтобы наглядно показать, как можно эффективно бороться с предвзятостью путем изменения поведения.
Разрушить стереотипы.
Стереотипы, которых мы придерживаемся о себе и других, сильно влияют на наше поведение. Например, одна из нас (Кофман) обнаружила, что недостаток уверенности в собственном таланте заставляет женщин в областях, которые стереотипно считаются "мужскими", таких как технологии, вести себя так, что это может поставить под угрозу их успех, например, предлагать меньше идей, особенно при работе с мужчинами, и не подавать заявки на должности, для которых они подходят. Однако поощрение обучающихся приводить примеры, которые бросают вызов стереотипам, может уменьшить предвзятость. В одном эксперименте Ниланджаны Дасгупты и Энтони Гринвальда студенты, которым показывали изображения восхищенных афроамериканцев, проявляли более слабое предпочтение к белым людям. В другом исследовании, проведенном Дасгуптой и Шаки Асгари, студентки колледжа с меньшей вероятностью считали лидерство и математику мужскими сферами деятельности после того, как столкнулись с женщинами-преподавателями на этих факультетах в своем учебном заведении.
Подверженность контрстереотипной информации уменьшает предрассудки и приводит к более позитивному межличностному взаимодействию. Руководители компании Corning, производителя высокотехнологичных изделий из стекла и керамики, предоставляют ее в рамках более широкой инициативы по борьбе с неосознанными предубеждениями. Intersections, обучающий сайт на платформе внутреннего сообщества Corning, ведет серию подкастов Collective Voices, в которой сотрудники и лидеры компании обсуждают вопросы многообразия, справедливости и инклюзивности, а также делятся личным опытом. В некоторых эпизодах сотрудники и руководители рассказывают о случаях, когда они вели себя предвзято - например, создавали стереотипные представления о коллеге из-за его принадлежности к определенной политической или расовой группе. Их уязвимость помогает другим рассмотреть свои собственные предубеждения. Некоторые из этих историй стали поводом для обсуждения контрстереотипных примеров, таких как женщины, преуспевающие в традиционно мужских ролях, показывая, что у каждого есть возможность добиться успеха в организации. После запуска подкаста, который стал довольно популярным, внутренние опросы показали, что сотрудникам стало удобнее говорить о своих ошибочных взглядах и они стали меньше полагаться на стереотипы.
[ 2 ] Создавайте эмпатию
Исследования показывают, что мы меньше сочувствуем людям, которые кажутся нам непохожими на нас, и в результате, скорее всего, будем относиться к ним хуже. Именно поэтому общение с другими людьми на основе сопереживания может улучшить наше взаимодействие между представителями разных рас, полов и других различий. Давайте рассмотрим некоторые способы воспитания эмпатии.
Предлагайте возможности принять точку зрения других.
Мы не ставим себя на место другого человека естественным образом, как показывают многочисленные исследования, но это может привести к большей заинтересованности в благополучии других и более позитивным отношениям. В лабораторных исследованиях было обнаружено, что обучение участников принимать точку зрения другого человека уменьшает предубеждение против стигматизированных групп, таких как афроамериканцы, и подавляет неосознанные предрассудки. В одном исследовании группа белых американцев смотрела клипы из фильма "Клуб радости и удачи", и их попросили поставить себя на место американской героини китайского происхождения Джун. По сравнению с контрольной группой, участники позже проявили меньше неявных предрассудков по отношению к "аутгруппам" (людям, не похожим на них). Во время тренинга по ПБ в Starbucks участников, которым показывали видеоролики, в которых сотрудники из групп меньшинств рассказывали свои истории, попросили принять точку зрения этих коллег.
Проводите обсуждения в малых группах.
Это создает возможности для людей узнать о взглядах и опыте других. Примерно раз в семь недель в рамках непрерывного обучения под названием "Серия развития "Третье место" компания Starbucks предлагает новые модули обучения и обсуждения под руководством ПБ, которые проводятся на планшетах iPad в магазинах для сотрудников розничной торговли и в интранете компании для остальных сотрудников. Темы для обсуждения предлагаются руководителями различных отделов, включая отдел кадров, отдел развития персонала, отдел инклюзии и многообразия. Но сотрудники также могут предложить области, в которых, по их мнению, они могли бы получить дополнительное образование и поддержку. Сотрудникам предоставляется свободное время, чтобы пройти каждый модуль в группах по три-пять человек и обсудить поставленные в нем вопросы. Каждое занятие длится 30 минут для бариста и других неруководящих работников и 60 минут для руководителей и выше.
Обсуждения могут проходить и виртуально. На сайте Intersections компании Corning сотрудники обсуждают вопросы, связанные с инклюзивностью, на онлайн-форуме, где модератор готов ответить на вопросы и предоставить ресурсы.
[ 3 ] Поощряйте взаимодействие между людьми из разных групп
Это может стать мощным противоядием от предвзятости. Исследования показывают, что белые люди, у которых было мало межрасовых контактов, часто испытывают тревогу при общении с чернокожими и стараются избегать их. Но формирование отношений с представителями других групп может расширить наши социальные сети, уменьшить стресс при общении с людьми, которые отличаются от нас, и уменьшить наши предрассудки. Вот несколько эффективных методов их построения.
Расширяйте внутренний круг.
Сами тренинги могут помочь людям познакомиться с коллегами, не похожими на них, даже если они проходят виртуально. В ходе нашего опроса почти 1300 работающих взрослых респондентов заявили, что им помогли возможности, которые предоставлял тренинг, пообщаться с разными коллегами и изучить, с кем они чаще всего общаются. Очевидно, что успех подобных усилий зависит от того, насколько разнообразен персонал. Тот факт, что это может вызвать дискомфорт, не должен быть препятствием. Исследования показали, что умеренный дискомфорт является важнейшим катализатором самоанализа, который может привести к более эгалитарному поведению.
В Starbucks пульсовые опросы и интервью с сотрудниками показали, что обсуждения модулей ПБ, которые были открыты для всех сотрудников, позволили коллегам с разным опытом и происхождением узнать друг о друге, создать новые связи и сделать работников более сочувствующими.
Воспитывайте любопытство.
Естественное желание получать новые знания и информацию может уменьшить предрассудки и дискриминационное поведение, как показало исследование Джино. (См. "The Business Case for Curiosity", сентябрь-октябрь 2018 г.) Любопытство побуждает нас лучше узнать своих коллег, а не строить предположения. Обучение ПБ может способствовать этому, поскольку люди работают вместе в разнообразных командах. Многонациональная компания по оказанию профессиональных услуг EY на своих тренингах по ПБ распределяет коллег из разных культур по командам и предлагает им задавать друг другу вопросы, выяснять, что для каждого человека означает предубеждение, и вместе искать пути его преодоления.
Starbucks организует регулярные сессии с участием внешних спикеров, от успешных чернокожих предпринимателей до признанных авторитетов, принадлежащих к другим меньшинствам или имеющих инвалидность. Цель - пробудить интерес к людям, с опытом которых сотрудники могут быть не знакомы. Присутствующим предлагается потренироваться задавать любопытные вопросы.
Призывайте сотрудников отслеживать свои взаимодействия.
Обучение в рамках УБ должно побудить сотрудников задуматься о том, как они проводят время на работе и с кем. Когда они раздают задания, свидетельствует ли их выбор о предвзятости? К кому они тяготеют во время мозговых штурмов и спонтанных разговоров?
Когда Джино проводила тренинг для группы руководителей по работе с неосознанными предубеждениями, она попросила их просмотреть свои календари, чтобы узнать, с кем они встречались в предыдущем месяце и кого приглашали на встречи, а также вспомнить, кого они призывали выступить на этих встречах. Полученные данные поразили воображение: Цветных людей приглашали на встречи не так часто, как белых, к ним реже обращались на встречах, которые они посещали, и они реже встречались в неформальной обстановке со своими начальниками. А когда менеджеры одной финансовой фирмы проанализировали инвестиционные возможности и сделки, которые они передавали коллегам, они обнаружили доказательства гендерной предвзятости: Такие возможности предлагались больше мужчинам, чем женщинам.
[ 4 ] Поощрение передового опыта и продолжение обучения
Если руководители хотят, чтобы их организации стали более справедливыми и разнообразными, им необходимо помочь сотрудникам применять уроки, полученные в ходе обучения ПБ. Вот некоторые меры, к которым они могут побудить сотрудников.
Взять на себя обязательства по улучшению.
Тренинг по ПБ должен предоставить руководителям и сотрудникам время, чтобы вдумчиво рассмотреть свои мотивы для снижения предвзятости. Кто-то может захотеть завоевать репутацию человека, который всегда стремится быть инклюзивным. Некоторые могут стремиться к достижению организационной цели, такой как улучшение обслуживания разнообразных клиентов путем создания разнообразной рабочей силы. Или они могут захотеть решить проблему ПБ просто потому, что это правильно. Независимо от цели, выбор конкретной причины для принятия обязательств - это первый шаг на пути к улучшению.
Принять обязательства легче, когда участники видят доказательства того, как неосознанные предубеждения влияют на их работу. Например, крупная компания, с которой работал Джино, выявила расовую предвзятость в оценках работы. После того как директора по персоналу изучили данные, они и высшее руководство компании взяли на себя обязательство устранить несправедливую практику.
Найдите наставника и попросите об обратной связи.
Мы часто не имеем четкого представления о собственной предвзятости и о том, как она влияет на других. Один руководитель-мужчина, которого мы тренировали, узнал от доверенного коллеги, что на совещаниях он часто перебивал людей, в основном женщин, и часто приписывал идеи женщин их коллегам-мужчинам. Когда у него открылись глаза, он начал уделять больше внимания тому, как он ведет совещания.
Людям следует задуматься о том, как они проводят свое время на работе и с кем. Когда они раздают задания, не свидетельствует ли их выбор о предвзятости?
В ходе тренинга по ПБ участники могут определить наставника, который мог бы наблюдать за их поведением на предмет предвзятости или подсказать, как получить обратную связь от других. Члены команды могут чувствовать себя более комфортно, предоставляя информацию анонимно, или могут назначить одного человека для наблюдения за собраниями на предмет признаков предвзятости. Признать, что мы предвзяты, нелегко, но обучение на обратной связи - ключ к тому, чтобы стать более инклюзивными.
Отслеживайте улучшения.
Чрезвычайно важно привлекать людей к ответственности, отслеживая, действительно ли поведение меняется со временем. Когда руководители фармацевтической компании отслеживали свои действия, они увидели различия в моделях продвижения по службе в течение двух лет после обучения ПБ. Аналогичным образом, менеджеры финансовой компании стали более беспристрастными и справедливыми при распределении сделок после того, как начали отслеживать, кому они передают свои сделки.
[ 5 ] Set a Broader Strategy for Broader Impact
Когда организации берут на себя широкие обязательства по содействию многообразию, равноправию и инклюзивности, заинтересованность сотрудников возрастает. В ходе нашего опроса более 500 сотрудников, участники сообщили, что относятся к обучению ПБ более серьезно, если оно сопровождается громкой поддержкой со стороны организации, продемонстрированной вдумчивостью, временем и деньгами. Вот как организации могут обеспечить такую поддержку.
Создайте фундамент.
Во-первых, организации могут собирать данные о представленности и рассеянности людей из разных групп в компании, восприятии сотрудниками инклюзивности и о том, где могут происходить сбои в процессах, связанных с многообразием (например, при приеме на работу или аттестации). Эти данные подскажут, какие темы обучения могут оказать наибольшее влияние на сотрудников. Руководители также могут создать комитет для контроля и отчетности о прогрессе в достижении целей многообразия, равенства и инклюзивности. Эти начинания нуждаются в надежном финансировании. В компании Starbucks, которая взяла на себя многолетние финансовые обязательства по снижению предвзятости, Молли Хилл, вице-президент компании по обучению, развитию и работе с партнерами, говорит, что ее команде не нужно каждый год запрашивать бюджет на обучение - деньги выделяются на эту инициативу по умолчанию.
Оцените эффективность обучения ПБ.
Это очень важно для улучшения обучения с течением времени. Прежде всего, необходимо собрать данные об участии в тренинге. Microsoft делает это с помощью опросов участников и изучения того, что заставляет сотрудников, команды и подразделения с наибольшей вер
- Hbr.org
Поделиться
