Обычные возражения компаний среднего рынка против инвестирования в программы развития лидерства отражают реальные ограничения и проблемы. В этих компаниях нет большого количества иерархических уровней, и они часто полагаются на неформальные процессы управления и развития талантов. Однако важно преодолеть эти возражения, поскольку данные показывают четкую взаимосвязь между превосходным планированием талантов и производительностью компании. Автор представляет пять способов разработки программ развития лидерских качеств, которые работают. Предприняв эти шаги, вы сможете высвободить время, укрепить институциональный потенциал, одновременно развивая индивидуальные навыки, и создать продуманный план масштабирования вашей организации.
Развитие менеджеров и лидеров в компаниях среднего бизнеса - это совсем другая задача, чем в крупных компаниях, по целому ряду причин. В своей работе я чаще всего слышу следующие три причины:
- Недостаток ресурсов: "Мы не можем позволить себе отправить наших новых лидеров в бизнес-школу".
- Ощущаемая нехватка времени: "У нас не хватает персонала, чтобы отправлять наших лидеров/команды менеджеров на выездные мероприятия".
- Не уверены, что это подходит: "У нас тут не Amazon, и я не понимаю, как лидерские программы, о которых я слышал, могут решить наши проблемы".
Нельзя просто отмахнуться от этих возражений; они отражают реальные ограничения и проблемы. В основе всех трех причин лежит тот факт, что компании среднего рынка, по большому счету, являются тонко управляемыми. Они не имеют много уровней иерархии и часто полагаются на неформальные процессы управления и развития талантов. И у каждого руководителя, начиная с генерального директора, полно ежедневных обязанностей, и у него не так много возможностей для выполнения задач, которые не способствуют продвижению работы в течение дня.
Но важно преодолеть возражения - компании среднего рынка могут извлечь огромную выгоду из программ развития лидерства, а отказ от их использования может дорого им обойтись. Разработка и реализация целевой программы не обязательно должна быть недоступной.
Данные Национального центра среднего рынка показывают четкую корреляцию между превосходным планированием талантов и эффективностью компании. Но хотя руководители высоко оценивают свою способность выявлять и оценивать лучших сотрудников, они ставят себе низкие оценки в четырех важнейших областях, которые затрагивают программы развития лидерства: планирование преемственности, развитие перспективных сотрудников, определение рисков удержания, а также выявление и восполнение пробелов в навыках.
Коллекция Insight Center
Возможности для среднего бизнеса в 2021 году
Настройтесь на процветание.
За два десятилетия разработки и проведения программ развития лидерства, в основном для компаний среднего бизнеса, я усвоил несколько уроков о том, как разрабатывать программы, которые работают.
Разрабатывайте программу для решения неотложных проблем. Конечно, развитие лидерства - это инвестиции в будущее, но оно может решать и неотложные проблемы. То, что кажется ограничением ресурсов - слишком мало денег, слишком мало времени, - может исчезнуть, если правильно сформулировать проблему.
Мы работали с компанией, занимающейся технологиями в сфере здравоохранения, которая развивалась настолько быстро, что высшее руководство сопротивлялось программе развития для начинающих лидеров из-за необходимости тратить время. Мне и руководителю отдела кадров потребовалось около трех месяцев уговоров, чтобы убедить генерального директора и технического директора попробовать. Мы начали программу, сосредоточившись на одной из их самых насущных потребностей: Устранение узких мест путем обучения менеджеров навыкам передачи проектов от своих начальников, освобождая тем самым время старших руководителей. Инвестиции в развитие лидерства фактически высвободили больше времени, чем стоили.
Сфокусируйтесь на масштабировании, а не просто на росте. Рост и масштаб - это не одно и то же. Как правило, мы думаем о росте в линейных терминах: Компания добавляет новые ресурсы (капитал, людей или технологии) по мере увеличения выручки. В отличие от этого, масштабирование происходит, когда доход увеличивается без существенного увеличения ресурсов. Понимание этого различия помогло компании, работающей в сфере медицинских технологий, взглянуть на развитие лидерства по-новому.
Вместе мы разработали две матрицы. Первая, матрица расширения возможностей, сопоставляла приобретение навыков со способностью брать на себя новые обязанности. Вторая показывала возможности лидеров в каждом отделе наряду с возможностями предприятия в целом. Вместе эти две системы помогли топ-менеджерам понять, как согласовать инвестиции в развитие лидерства с наиболее актуальными потребностями роста компании, что позволило высшему руководству уменьшить количество времени, которое они тратили на надзор (работа в бизнесе), и увеличить время, которое они тратили на руководство (работа на бизнес).
В течение первых шести месяцев после внедрения этих двух рамок производительность выросла на 30%, а в недавнем разговоре с генеральным директором он сказал, что теперь у них появилась масштабируемая модель. Когда бремя работы в бизнесе было существенно облегчено, мы развернули остальные элементы программы, что помогло компании превысить свои цели по доходам за последние три года.
Обучение в реальном мире, а не в классе. Компании среднего рынка справедливо не хотят "забирать людей с поля" для развития. Мы столкнулись с этой проблемой, работая с дисконтной розничной компанией на северо-востоке, которая переживала экспоненциальный рост. Этот рост создавал нагрузку на все аспекты бизнеса, от ИТ и логистики до мерчандайзинга и управления магазинами.
Мы работали с внутренней командой обучения и развития, чтобы создать программу для высокопотенциальных лидеров на основе реальных проблем, с которыми сталкивалась компания. Работая с очередными группами молодых лидеров, мы создали группы, которые выбирали конкретные проблемы, стоящие перед компанией, исследовали и разрабатывали решения, а затем представляли их высшему руководству. Затем мы дополнили работу над проектом обсуждением в классе принципов лидерства, которые они открыли для себя и применили.
Такой подход к развитию лидерства на основе реальных условий, часто используемый в крупных компаниях, менее распространен на среднем рынке, но, по иронии судьбы, более ценен там, поскольку компании среднего рынка редко имеют "резервный" управленческий потенциал для реализации новых инициатив - у всех есть основная работа. Грамотно разработанные программы развития лидерства могут фактически создать такой потенциал, формируя институциональные возможности одновременно с развитием индивидуальных навыков.
Убедитесь, что студенты тоже выигрывают. В компаниях среднего рынка, где иерархия более плоская и структура более компактная, меньше повышений, чем в крупных компаниях, поэтому важно увязать программу развития лидерства с внутренними карьерными возможностями.
В розничной компании рост был настолько быстрым, а внутренний управленческий конвейер настолько неадекватным, что компании пришлось искать внешних кандидатов для большинства новых управленческих кадров. Программа развития лидерских качеств изменила ситуацию. В рамках межфункциональных проектов студенты знакомились с руководителями, с которыми в противном случае они могли бы и не встретиться, что дало весьма успешные результаты: Все выпускники первого класса программы развития лидерских качеств получили повышение до вице-президента и выше, а большинство новых руководителей теперь получают повышение внутри компании, несмотря на то, что компания выросла с чуть более 200 магазинов в начале сотрудничества до более чем 1000 магазинов сегодня.
Передавайте культуру, а также навыки и рамки. На среднем рынке много компаний, возглавляемых основателями, чья культура является ключевым элементом их связи с клиентами. По мере роста компаний эти культурные черты, как правило, размываются процессом. Процесс может быть неизбежным, а размывание - нет. Привлекайте лидеров в класс для обучения, проводите презентации ученых или сторонних специалистов и, прежде всего, рассказывайте истории. То, что компания стала зрелой, не означает, что она должна потерять свой характер.
Если вы готовы начать развивать своих лидеров, с чего начать поиск? Программы MBA для руководителей крупных университетов могут быть превосходными, но их стоимость, временные затраты и сосредоточенность на проблемах, характерных для крупных предприятий, могут сделать их не слишком подходящими для среднего рынка. В большинстве муниципальных колледжей есть программы непрерывного образования, в которых есть программы или семинары, которые могут помочь. Но если вам нужно что-то подходящее, начните с того, что обратитесь к своим знакомым и узнайте, что лучше всего подошло им. Помните, что самое главное, чтобы выбранная вами программа подходила для такой организации, как ваша.
Об авторе
Милтон Корси - директор по решениям в области человеческого капитала в AchieveNEXT. Милтон является почетным профессором колледжа Rowan College of South Jersey, где он преподает в бизнес-школе, а ранее был деканом администрации (2001-2009) и доцентом бизнеса (2009-2013) в Gloucester County College. Он закончил бакалавриат в Университете Вилланова и получил степень магистра делового администрирования в Университете Святого Иосифа.
- Hbr.org
Поделиться
