В прошлый раз мы рассмотрели причины обратной связи. В этот раз разберем ошибки.
Распространенные ошибки в обратной связи (5-8 минут)
Давайте рассмотрим распространенные ошибки в обратной связи, включая подсознательные предрассудки.
Качество обратной связи
Спросите себя: "Можно ли сказать, что все мои подчиненные получают одинаково качественную обратную связь?"
Иногда руководители на подсознательном уровне выделяют некоторых подчиненных (например, тех, с кем удобно общаться и кто на них похож). Возможно, вам тоже проще говорить со сверстниками, с теми, кто окончил тот же университет, что и вы, и так далее. Скорее всего, вы неосознанно выделяете их - например, чаще знакомите с нужными людьми.
Подумайте о предрассудках, которые есть у вас по отношению к лицам другого пола или расы, с другими личными качествами и типом мышления. Например, сдержанный и немногословный руководитель может быть негативно настроен по отношению к активным и болтливым сотрудникам.
Чем сильнее различия между коучем и подопечным, тем сложнее протекает процесс коучинга. Тем не менее, различия необходимо преодолевать и давать одинаково качественную обратную связь всем сотрудникам.
Возможно, вам придется немного изменить свой график ради подчиненного, с которым сложно общаться. Хорошо ли вы знаете, чем он занимается? Один из руководителей Google, поразмыслив над этим вопросом, решил уделять больше времени встречам с сотрудниками, которые работали в другом офисе.
Последовательные критерии
Спросите себя: "Сообщаю ли я сотрудникам о своих ожиданиях?" Обозначили ли вы критерии, по которым можно измерить успех каждого члена команды? Четкие и понятные критерии позволяют судить о справедливости оценки.
Вот еще одно замечание о последовательности критериев. Оценивая работу или личные качества сотрудников, представляйте, что речь идет о другом человеке (например, другого пола или из другой социальной группы).
Как бы вы оценили работу или поступок сотрудницы, будь она мужчиной? Например, когда женщина говорит, что "абсолютно не согласна с решением", многие считают ее агрессивной, но когда те же слова произносит мужчина, его называют напористым и уверенным в себе.
Помните о подобных предрассудках и оценивайте людей по единым критериям. (добавьте свои примеры - настойчивый/наглый, энергичный/дерзкий и т.д.)
Фильтры на основе предположений
Спросите себя: "Насколько часто мои слова основываются на предположениях?" Мы часто делаем предположения о том, чего хотят или не хотят другие люди. Чем это чревато?
Например: "У этого сотрудника есть дети, скорее всего, его не заинтересует должность, связанная с командировками, так что не стоит об этом и заикаться". Это неправильный подход, вы должны рассказать человеку о возможности в любом случае.
Аналогичным образом, не стоит держать при себе честный совет только потому, что он может кого-то ранить. Многие предположения основываются на подсознательных стереотипах. Чтобы отказаться от них, необходимо признать равенство всех сотрудников и общаться с ними одинаково. Иными словами - всегда говорите то, что хотите сказать, но выбирайте формулировки.
Как убедиться, что вас правильно поняли?
Спросите себя: "Уверен ли я в том, что смог донести свою мысль?" Даже близнецы иногда друг друга не понимают.
Чем сильнее ваш собеседник отличается от вас, тем больше вероятность, что он неправильно поймет ваши слова. То, что вы говорите, проходит через ряд культурных и личных фильтров, и результат иногда оказывается непредсказуемым.
Например, вы говорите домработнице: "Пол грязный", и это означает: "Пол грязный, помойте его, как будет время". А домработница слышит: "Вы плохо моете, я вас уволю".
Спросите напрямую, удалось ли вам доходчиво все объяснить, и при необходимости устраните недопонимание. Например, прервите монолог и уточните: "Давайте кое-что проясним. Как вы это поняли?"
Еще раз о распространенных ошибках в обратной связи
- Все сотрудники должны получать обратную связь одинакового качества, как бы сильно они от вас ни отличались.
- Установите последовательные критерии для всех подчиненных, чтобы справедливо и четко оценивать их прогресс.
- Постарайтесь не пропускать обратную связь через свои внутренние фильтры, обсуждайте все, что вам нужно обсудить.
- Всегда убеждайтесь в том, что подчиненный правильно вас понял. Переспрашивайте ("Как вам кажется, это разумно?", "Что вы думаете на этот счет?", "Есть ли у вас возражения?")
Постоянно ищите способы улучшения обратной связи.
[Дайте участникам немного времени на размышления. Если группа достаточно активна, предложите ей поделиться своими мыслями.]
Цитата от Алана Юстаса (бывшего старшего вице-президента Google)
"Молчание точно ничего не изменит"
Разговоры с подчиненными входят в ваши обязанности как руководителя, даже если это очень сложно. Конструктивный диалог - это основа развития людей и лучшего будущего для вашей компании.
Используйте модель SBI!
В следующий раз "Принятие решений"
rework.withgoogle.com, перевод: Айрапетова Ольга
Поделиться
