В прошлый раз мы рассмотрели сложности перехода от исполнителя к руководителю. Сегодня поговорим о коучинге
Коучинг (2 часа)
Начнем с определения "чистого коучинга" и узнаем, как и когда следует проводить коучинг, как делать это эффективно и как развить в себе навыки коуча. В этом модуле мы потратим большую часть времени на практические занятия.
Определение коучинга:
В рамках проекта "Кислород"
- Согласно данным, полученным в процессе реализации проекта "Кислород", лучшие руководители Google - это хорошие коучи.
- Они дают конкретные, своевременные и обдуманные рекомендации.
- Они умеют критиковать так, чтобы собеседник не терял мотивацию, и хорошо осведомлены о сильных и слабых сторонах каждого члена команды.
- Они выбирают разные методы коучинга (в том числе аргументы для мотиваци и стиль общения), предлагают разные решения и регулярно беседуют с подчиненными с глазу на глаз.
"Чистый коучинг"
- Это умение активно слушать, задавать значимые вопросы, выявлять "белые пятна", провоцировать мыслительную деятельность и анализ скрытых убеждений, побуждать к действию и создавать индивидуальные программы развития для подопечных.
- Помогает подопечному увидеть новые возможности и предпринять решительные действия по достижению значимыхх целей.
- Эффективный индивидуальный коучинг требует практики и особого типа мышления (мышления роста).
Определение коучинга от сэра Джона Уитмора*:
Коучинг - это раскрытие потенциала человека для повышения его производительности. Коучинг - это помощь в учебе, а не обучение как таковое.
*Сэр Джон Уитмор - это отец современного коучинга. Когда-то он был пилотом "Формулы-1" и заметил, что одни люди преуспевают в спорте больше всех остальных, несмотря на равные условия и однотипное оборудование. Вместе с Тимом Голвеем Уитмор начал изучать "внутреннюю кухню" спорта (тенниса и гольфа), а затем перенес полученные знания в мир бизнеса.
Непрерывный коучинг
Если вы хотите стать хорошим коучем, необходимо определить свой собственный стиль и его влияние на взаимодействие с другими людьми. У каждого из нас есть привычный стиль коучинга, и многие стараются учить подопечных вместо того, чтобы помогать им учиться. Определите свой привычный стиль и в случае необходимости выработайте навыки, которые требуются для оказания помощи подопечным.
ЛЕВАЯ ЧАСТЬ слайда: Обучение
- Такой коуч всегда много рассказывает.
- У него есть опыт, который он пытается передать подопечному, чтобы тот достиг конкретной цели.
- Такой стиль коучинга подразумевает прямую передачу опыта в надежде, что этот опыт превратится в навыки и умения, необходимые для достижения цели.
- Он подходит для тех, кому приходится раз за разом выполнять одни и те же действия "правильно", то есть по общепринятому образцу.
ПРАВАЯ ЧАСТЬ слайда: Помощь
- Такой коуч часто задает вопросы, а потом молчит и слушает, а не говорит сам.
- Вместо технического опыта он обладает опытом "укрепления потенциала" других людей.
Он видит перспективы и охотно способствует расширению возможностей своих подопечных. Иными словами, такой коуч учит других учиться (особенно если в процессе обучения его подопечные могут сделать что-нибудь полезное).
Когда нужен коучинг?
Коучинг не подходит для ситуаций, в которых требуется повысить производительность труда. Коучинг - это контекстуальное явление, применимое только в том случае, если предложение коуча соответствует потребностям подопечного.
Коучинг применим:
- При работе с людьми, которые обладают большим потенциалом и нуждаются в долгосрочном развитии.
- При работе в сфере умственного труда*, где сотрудники зачастую обладают большим багажом знаний, чем их руководитель.
- Когда активность важнее контроля (например, если руководитель хочет поддержать внутреннюю мотивацию сотрудника и не видит необходимости в полном контроле).
- Когда требуется управлять взаимоотношениями между заинтересованными сторонами.
*Сфера интеллектуального труда подразумевает работу с информацией.
Коучинг неприменим:
- При работе с отстающими (коучинг не влияет на производительность).
- Когда руководитель четко знает, как нужно выполнить работу, и может дать конкретные указания (если ответ на вопрос всего один, люди воспринимают этот вопрос как насмешку).
- Когда контроль важнее активности (например, при выполнении однотипных рутинных задач).
- Когда коуч знает, что подопечный никогда не достигнет цели (основная составляющая коучинга - это мышление роста, то есть отсутствие четких границ и измеримого потенциала).
- Когда коучинг представляет угрозу безопасности или связан с юридическими рисками.
Перед тем, как отказаться от коучинга, убедитесь в том, что вы правильно понимаете ситуацию. Если вы имеете дело с отстающим, исключите ошибки аттрибуции*. Действительно ли у вас есть ответ на вопрос, или вы просто хотите в это верить? Настолько ли вам важен контроль? Может, лучше будет пустить все на самотек и посмотреть, что из этого выйдет? Если вы сомневаетесь, коучинг может сработать.
*Ошибка аттрибуции - это склонность людей объяснять поступки и поведение других людей их личностными особенностями, а не внешними факторами (определение основано на работах Эдварда Э. Джонсона и Виктора Харриса (1967)
Как стать "хорошим коучем"
В скором времени мы посмотрим на одну очень эффективную модель коучинга, но для начала давайте подумаем, что мы вкладываем в понятие "хороший коуч":
- Уделяет подопечному максимум внимания
- Осведомлен о своем типе мышления и о типе мышления подопечного
- Умеет слушать (активно или рефлексивно)
Задает открытые вопросы, чтобы подопечный мог подумать над ответами
Как уделять подопечному максимум внимания
Само собой разумеется, что на сеансе коучинга вы должны сосредотачивать все свое внимание на подопечном. Все мы очень заняты и привыкли все делать на ходу, но если к вам обратился подопечный, нужно все отложить. В противном случае вы не сможете контролировать процесс и начнете "учить", а не "помогать".
- По шкале от 1 до 10 оцените, насколько вы сосредоточены на том, что происходит здесь и сейчас. (показываем жестами)
- Что мешает вам сосредоточиться по максимуму? (отвечаем про себя)
- Что можно сделать, чтобы приблизиться к состоянию максимальной сосредоточенности? (отвечаем про себя)
- Что можно сделать, чтобы не отвлекаться на сеансах коучинга?
(предложите участникам высказаться, затем покажите им маркированный список со слайда)
- Выбрать тихое и укромное место для беседы.
- Отложить подальше электронные устройства (ноутбуки, телефоны и т.д.)
- Принести с собой ручку и бумагу для заметок.
- Запланировать время с запасом.
- Немного отдохнуть и собраться с мыслями перед разговором.
Медитация (2-3 минуты)
Давайте попробуем немного помедитировать. Вы можете повторить нечто подобное перед разговором с подопечным.
Сядьте удобно, поставьте ноги на пол и расслабьтесь, но не "растекайтесь" в кресле. Закройте глаза или направьте взгляд прямо перед собой.
Сосредоточьтесь на дыхании. Глубоко вдохните и медленно выдохните. Повторите три раза, как можно глубже и медленнее. (Небольшая пауза) Продолжая дышать, переключите свое внимание на то, что происходит с вашим телом. Внимательно осмотрите себя внутренним зрением, почувствуйте, как ваши ноги соприкасаются с полом, поднимитесь выше к коленям и бедрам, фиксируя все, что вы "видите". Почувствуйте притяжение к земле и то, как ваше тело давит на сиденье стула, при необходимости усядьтесь поудобнее. Переключите внимание на спину, отметьте, что вы чувствуете, при необходимости выпрямитесь и откиньтесь на спинку. Кстати, расслаблены ли у вас плечи? Сбросьте напряжение, "осмотрите" свои руки, пошевелите кончиками пальцев. (Пауза) Расслабьте шею. Не забывайте дышать медленно и глубоко. Вернитесь в обычное состояние. Помогло ли вам глубокое дыхание лучше почувствовать свое тело? (Пауза) Не открывая глаза, представьте эту комнату - пол, стены и людей, которые сидят рядом с вами. Медленно откройте глаза.
- По шкале от 1 до 10 оцените, насколько вы сосредоточены на том, что происходит здесь и сейчас. (показываем жестами)
Чувствуете ли вы большую сосредоточенность, чем до медитации?
Как узнать свой тип мышления и тип мышления подопечного?
Мышление роста помогает коучу в полной мере раскрыть потенциал подопечного. Никто из нас не знает границы своего потенциала, поэтому каждому есть куда расти. Мышление рота позволяет проще воспринимать неудачи и учиться на своих ошибках. Коучинг предназначен для того, чтобы подопечный перенял у коуча мышление роста. В результате он может учиться на своих ошибках вместо того, чтобы проклинать себя и подпитывать свою негативную самооценку, а его усилия направлены не на фиксацию, а на понимание. Коуч не только дает подопечному сложные задания, но и поддерживает в их выполнении, и эмпатия с его стороны идет рука об руку с доверием.
Подумайте, каким образом ваш тип мышления (фиксированное или мышление роста) мог бы повлиять на общение с подопечным, его восприятие/оценку и т.д.? (Сделайте паузу и посмотрите, не захочет ли кто-нибудь высказаться)
Пример: Верите ли вы в то, что подопечному действительно поможет ваша помощь (в какой-то конкретной области или вообще)? Проявляет ли ваш подопечный интерес к новым способам решения проблем?
Исследование* доказывает, что ваше положение в спектре типов мышления (ближе к мышлению роста или к фиксированному мышлению) существенно влияет на точность оценки качества работы подчиненных и желание стать для них коучем.
*Неявные предположения руководителей о сотрудниках (Хеслин и Вандевалль, 2008)
В частности, руководители с мышлением роста:
- Уделяют больше внимания информации, которая не соответствует их представлению/предположениям о подчиненном/подопечном.
- Чаще делают выводы о производительности на основе точных данных.
Таким образом, любой руководитель или коуч должен знать, каким типом мышления он обладает, и проверять любые предположения о людях, которые ему доверились.
Предположим, вы знаете, что обладаете фиксированным мышлением, и вам кажется, что такое качество, как стремление соблюдать офисные правила, выработать невозможно. Что можно сделать, чтобы приблизиться к мышлению роста, управлять людьми более эффективно и вести свою команду к успеху?
Прежде всего, анализировать свои мысли и действия (а это вы уже умеете).
Быстрое групповое обсуждение (до 5 минут)
Какие методы коучинга вы бы использовали для подопечного с фиксированным мышлением, который уверен в том, что вы ему ничем не поможете?
(если идей нет, предложите следующее)
Напомнить подопечному о том, как он успешно выполнил задачу, которая казалась невыполнимой, или приобрел новый навык, который казался недосягаемым. Если у вас нет хорошей истории на эту тему, попросите участников порассуждать о том, как они сами достигли результатов, которые ранее казались им невероятными.
В следующий раз мы рассмотрим продолжение темы "Коучинг" - "Активное (эмпатическое) слушание"
rework.withgoogle.com, перевод: Айрапетова Ольга
Поделиться
