Лояльность и вовлеченность сотрудников являются актуальными темами, и не зря. Компании хотят привлекать и удерживать талантливых людей, которые действительно увлечены своей работой. Но большинство работодателей игнорируют два самых мощных инструмента для достижения этой цели.
Инструмент №1 - это предоставление сотрудникам возможности реально участвовать в бизнесе.
Конечно, многие публичные корпорации предлагают планы покупки акций и тому подобное в качестве части пенсионных выплат. И все знают об опционах, собранных избранными в Кремниевой долине и других технологических центрах. Но полноценное владение акциями - предоставление рядовым сотрудникам значительных пакетов акций из года в год, чтобы помочь им приобрести значительную долю в компании, - встречается слишком редко.
Это не обязательно так. Многие крупные корпорации умудряются находить большие пакеты акций (и огромные суммы наличных) для выплаты вознаграждения руководителям, даже несмотря на то, что связь между оплатой труда высшего руководства и финансовыми результатами практически отсутствует. Часть этих средств может быть перенаправлена на регулярную раздачу акций сотрудникам. Кроме того, компании - за исключением самых мелких - могут внедрить план владения акциями для сотрудников (ESOP), который часто финансируется за счет заемных средств. При условии достаточной щедрости любой из этих подходов дает сотрудникам такую долю, которая позволяет им чувствовать себя настоящими собственниками.
Достаточно взглянуть на индустрию супермаркетов, чтобы увидеть такую собственность в действии. H-E-B, крупная техасская сеть, недавно объявила, что со временем передаст до 15% акций компании 55 000 своих сотрудников, которые будут распределены по формуле, основанной на зарплате и стаже. Этот пакет акций оценивается более чем в 1 миллиард долларов. Publix, крупная сеть магазинов со штаб-квартирой во Флориде, большинство акций которой принадлежит ее сотрудникам, регулярно попадает в ежегодные списки "лучших компаний для работы". А есть еще WinCo, розничная сеть продуктовых магазинов, базирующаяся в Бойсе, штат Айдахо, с 14 000 сотрудников и 86 магазинами, расположенными в восьми западных штатах. Каждый сотрудник WinCo является владельцем. Кэти Берч, проработавшая там 20 с лишним лет в качестве почасового работника, сейчас имеет на своем пенсионном счету почти 1 миллион долларов.
<
Insight Center
-
Как стать компанией, которую любят сотрудники
Спонсор - Citrix GoToMeeting Это требует тщательного сочетания миссии, управления и культуры.
Вы не думаете, что такая щедрость укрепляет приверженность и страсть? "Мы работаем не покладая рук", - сказал Forbes сотрудник, проработавший в WinCo 28 лет. "Мы больше похожи на команду, чем на обычную компанию. Здесь есть пряник, на который ты работаешь до конца своих дней".
Инструмент №2 имеет разные названия: управление по открытым книгам, экономическая прозрачность, культура собственности. Как бы вы его ни называли, он означает поощрение сотрудников думать и действовать как бизнесмены, а не как наемные работники.
Если вы работаете в обычной организации, ваша работа заключается в том, чтобы приходить в назначенное время и выполнять определенные задачи. В компаниях, работающих по принципу "открытых книг", вклад в успех бизнеса является частью работы каждого. Руководители помогают сотрудникам понимать, отслеживать и прогнозировать ключевые показатели. Они приветствуют идеи по улучшению работы. Они укрепляют менталитет собственника, разделяя увеличение прибыли со всеми, обычно через бонусы, финансируемые за счет самого увеличения. Многие из этих компаний также имеют план по акциям.
Этот подход легче всего понять на примере небольшой компании. Paris Creperie, ресторан в районе Бостона, размером примерно с торговую точку McDonald's, недавно перешел на управление по принципу "открытых книг". Сотрудники Creperie изучили основы ресторанного бизнеса, включая такие определяющие прибыль факторы, как себестоимость проданных товаров (COGS). Затем, прошлым летом, они начали инициативу по снижению COGS, сокращая пищевые отходы, изменяя конфигурацию некоторых блюд и придумывая способы более эффективной работы. В течение четырех недель показатель COGS снизился с примерно 30% от выручки до 26,5% и в дальнейшем держался на уровне середины 20-х годов. Операционная прибыль выросла более чем на 10 процентных пунктов всего за четыре месяца и остается в диапазоне от 18% до 20%, в то время как в среднем по ресторанной отрасли она составляет менее 4%.
В этом году сотрудники ресторана планируют получить премии в размере 6 000 долларов. "В любом другом ресторане я бы просто выбивалась из сил", - сказала в интервью газете Boston Globe начальник смены Аманда Нортон. "Видя эти бонусы, мне становится легче дышать, когда я понимаю, что это не конец света, когда нужно оплачивать счета".
Вы можете себе представить, как все это влияет на лояльность и преданность сотрудников. "На самом деле, - говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Леонард А. Шлезингер, - когда сотрудники больше знают о бизнесе и имеют экономическую заинтересованность в результате, существует высокая вероятность того, что текучесть кадров снизится в геометрической прогрессии".
Эти инструменты также решают две фундаментальные проблемы современной системы свободного предпринимательства. Собственное гнездо помогает смягчить неравенство, давая больше денег в руки рядовых сотрудников. А управление с открытыми книгами учит людей основам бизнеса, чтобы они могли преуспеть, когда им придется сменить работу, как это неизбежно происходит в нашей быстро меняющейся экономике. Люди узнают, что значит управлять бизнесом", - говорит Джо Графтон, консультант, работающий с "Крепери". "Это то, что они могут взять с собой, когда будут продвигаться по карьерной лестнице".
Обе меры дают людям возможность участвовать в системе и жить более обеспеченной жизнью. Компания, которая применяет эти инструменты на практике, помогает своему обществу и одновременно помогает себе.
Об авторе
Джон Кейс - автор многочисленных статей и книг по бизнесу и экономике, в том числе Open-Book Management и (совместно с Кори Розеном и Мартином Стаубусом) Equity. Недавно он вошел в состав правления NCEO.
- Hbr.org
Поделиться
