Об опасности найма «звездных» сотрудников

Для Майкла Карлисла вопрос подбора и найма сотрудников всегда имел первостепенное значение. История компании Wildflower Group, занимающейся лицензированием и базирующейся в Нью-Йорке, насчитывает всего три года. В штате было всего 10 сотрудников, когда руководство приняло решение нанять специалиста по продажам, обладавшего великолепным резюме и прежде работавшем на одну из самых крупных и престижных компаний отрасли. Карлисл вспоминает, что тогда был очень взволнован перспективами развития Wildflower Group.

Однако результаты оказались неожиданными. Новый сотрудник настолько привык к работе в огромной корпорации, что оказался неспособен, к примеру, самостоятельно решить проблему с зависшим компьютером или воспользоваться услугами более дешевой авиакомпании. Он пытался переложить часть своих обязанностей на других сотрудников. Более того, прибыль Wildflower Group не возрастала, поскольку новый специалист пытался сделать все по-своему и постоянно спорил с руководством о планах продаж.

Карлисл и его партнер, Фред Пэприн, долго обсуждали сложившуюся ситуацию и пытались найти конструктивное решение возникшей проблемы. Вскоре другие сотрудники начали жаловаться на нового специалиста по продажам и угрожать уходом. Тот факт, что некоторые молодые сотрудники стали подражать поведению «звезды», стал последней каплей, и чаша терпения Карлисла переполнилась. К тому времени с момента найма специалиста по продажам прошло чуть менее 10 месяцев.

Согласно недавнему обзору Национальной Федерации Независимого Бизнеса, после нескольких лет затишья компании малого бизнеса постепенно включаются в процесс найма новых сотрудников. Так, в 2004г. наем был организован на 16% предприятий, а еще 14% планируют набирать новых сотрудников в ближайшее время. Разумеется, многие из них будут стремиться заполучить как можно более перспективных и опытных специалистов, который мог бы вывести компанию на принципиально новый уровень.  К сожалению, опыт Карлисла показывает, что даже самые безупречные кандидаты могут повести себя непредсказуемо.

Согласно новому исследованию, проведенному Гарвардской школой бизнеса, «звезды» редко добиваются успеха, если оставляют одну компанию ради другой. Более того, их присутствие может принести новому работодателю значительные неприятности. Преподаватели Гарварда Борис Гройсберг, Ашиш Нэнда и Нитин Нохрия опросили 1052 ведущих фондовых аналитиков, работавших в 78 инвестиционных банков в 1988-1996 гг. Выяснилось, что в течение года после смены места работы 46% указанных специалистов постигли неудачи, и даже 5 лет спустя им не удалось вернуться к прежнему уровню.

В исследовании указывается, что работа «звезд первой величины» во многом зависела от ресурсов крупной компании и ее инфраструктуры, а не на их личном таланте. Стивен Фэрли, президент консалтинговой фирмы Today's Leadership Coaching (Чикаго), полностью поддерживает эту точку зрения. В этом году он нанял  талантливого и перспективного специалиста по продажам, переманив его из более крупной и успешной компании. Несколько месяцев спустя Фэрли обнаружил, что новый сотрудник не сделал и половины звонков клиентам, не говоря уже об объемах продаж. «Я поговорил с этим специалистом и узнал, что он привык иметь в подчинении нескольких помощников, которые совершали звонки. Все, что ему оставалось – это съездить к клиенту и подписать контракт», - говорит Фэрли. Вскоре после этого разговора «звездный» сотрудник уволился.

Дело в том, что неудачи «звезд первой величины» не ограничиваются их неудовлетворительными результатами работы. Зачастую проблема может затрагивать и других сотрудников. Заполняя руководящие позиции людьми «извне» вы даете им понять, что их тяжкий труд может не окупиться, а стремление к повышению не будет удовлетворено. Кроме того, «звезды» обычно пользуются массой привилегий, что может вызвать негодование в коллективе. «Наем «звезд» может существенно навредить вашему бизнесу», - утверждает Гройсберг.

Чтобы избежать краха, разумеется, не стоит старательно избегать найма талантливых сотрудников, останавливая свой выбор лишь на посредственных специалистах. Как же следует поступить? Прежде всего, следует трезво оценивать даже самые блистательные резюме. Разумеется, кандидат может иметь счета в миллионы долларов или окончить самый престижный университет в стране, однако это не означает, что вы можете безоговорочно верить ему.

В первую очередь, следует выяснить, действительно ли кандидат настолько талантлив, или ему просто посчастливилось работать в «звездной» компании? Задайте несколько прямых вопросов, касающихся его представлений о ресурсном и техническом обеспечении. Гройбсерг настоятельно рекомендует обратить на это особое внимание в том случае, если бывший работодатель специалиста считается в своей области одним из лучших.  К примеру, если вы принимаете на работу инженера-конструктора, способного вести серьезные научные исследования, он может оказаться не в состоянии продуктивно работать, лишившись необходимого оборудования.  По меньшей мере, так вы будете готовы помочь «звезде» справляться с работой в условиях отсутствия ресурсов, существование которых для него являлось чем-то самим собой разумеющимся.

Будет ли яркая индивидуальность «звезды» соответствовать культуре вашей организации и способствовать достижению приоритетных целей? «Работодатели часто пытаются выяснить, сколько прибыли может принести талантливый специалист, и почему-то совершенно не заботятся о том, сможет ли этот человек стать частью коллектива», - говорит Гройсберг.

Начните работу по адаптации нового сотрудника как можно раньше. Джон Нинкович, президент консультационной компании Performix Group (Саутфилд, штат Мичиган), считает, что этому во многом способствует вовлечение штатного персонала в процесс подбора новых сотрудников. Каждый из 35 специалистов Performix Group имеет возможность поговорить с кандидатом и высказать свое мнение. «Если соискатель получает хотя бы один голос против, мы ему отказываем», - говорит Нинкович. – «Штатные сотрудники, принимавшие участие в судьбе своих будущих коллег, относятся к ним дружелюбнее, и это помогает избежать многих проблем».

За прошедшие восемь лет Нинкович успешно нанял три «звезды первой величины». Главным ключом к успеху он считает понимание того, какие именно сотрудники способны привести компанию к успеху. «Важно понять, что делает сотрудников вашей компании успешными», - соглашается Гройсберг. С этой целью Нинкович попросил штатных сотрудников пройти тесты на выявление личностных качеств, жизненных целей, ориентированности на результат и т.д. Теперь он каждый раз сравнивает профиль нового кандидата с полученным профилем и принимает решение в зависимости от степени соответствия.

Кому-то это может показаться излишним, однако Нинкович считает, что предупредить возникновение проблемы проще, чем заниматься ее решением. В конечном итоге, вам и вашим сотрудникам придется взаимодействовать со «звездой» ежедневно, и ошибка обойдется вам очень дорого.

Первая публикация: 2014-01-26