Поскольку политика предоставления отпусков по уходу за ребенком находится в постоянном движении, а в США не так много федеральных инструкций о том, что нужно предлагать, руководители часто остаются один на один с разработкой правильной политики для своих компаний. Вот краткое руководство, как разработать отпуск, который позволит удержать талантливых сотрудников и снизить вероятность юридической ответственности.
Во-первых, определите максимальное количество времени, которое может позволить себе предложить ваша компания. Затем предложите это время как мужчинам, так и женщинам. Заранее, часто и последовательно дайте понять, что вы ожидаете, что каждый возьмет отпуск. В Facebook, например, сотрудники ругают своих коллег за то, что те берут отпуск только на два месяца, а не на все четыре. Все дело в культуре.
Но это только начало. Вот четыре элемента передовой практики.
1. Используйте модель трех встреч для оформления отпуска.
Слишком часто плохое планирование срывает процесс оформления отпуска. Коллеги могут почувствовать, что им неожиданно навязывают дополнительную работу. Отпускники могут испытывать трудности с получением заданий после возвращения. Обоих сценариев легко избежать, если использовать протокол из трех встреч.
Первая встреча происходит вскоре после объявления об отпуске. Руководитель сотрудника празднует и успокаивает его: "Поздравляем! Это захватывающее время, и вы не должны колебаться, чтобы взять свой полный отпуск. Мы вместе разработаем план перехода.
Если речь идет о биологических детях, то на разговоры отводится несколько месяцев. Если ваш отпускник - приемный родитель, чей ребенок может приехать домой с меньшим уведомлением, следующие две встречи будут проходить по ускоренному графику.
Вторая встреча обычно проводится за три месяца до начала отпуска. "Приходите со списком всех проектов, над которыми вы работаете, и с тем, кто, по вашему мнению, может быть подходящим для передачи этих проектов, когда вы уйдете в отпуск. Если никто не приходит на ум, не волнуйтесь. Мы можем найти кого-нибудь или нанять дополнительную помощь. Ваш список - это только начало. После этой встречи руководитель должен разработать план перехода, обсудив его с людьми, которые будут выполнять работу уходящего в отпуск сотрудника, или нанять временную помощь, если потребуется.
Третья встреча проводится по мере приближения даты сдачи или принятия проекта. На ней вносятся последние коррективы в план, после чего начинается переход. В это время руководитель должен поинтересоваться текущими мыслями сотрудника, уходящего в отпуск. Думает ли он или она о возвращении на неполный рабочий день или гибкий график? (По юридическим причинам важно, чтобы этот вопрос был задан всем, как мужчинам, так и женщинам). Это не обязательно должно быть обязательным решением - это просто возможность для руководителя получить предварительную информацию.
2. Имейте протокол для перехода на новую работу.
В компаниях, связанных с FMLA (а это все крупные компании), работодатели не могут требовать, чтобы сотрудник, находящийся в отпуске FMLA, работал в течение трех месяцев защищенного отпуска. Поэтому безопаснее всего дождаться возвращения сотрудника на работу, чтобы разработать план по восстановлению на работе. Во время отпуска руководитель или отдел кадров должны быть на связи, чтобы компания знала, когда сотрудник, находящийся в отпуске, планирует вернуться на работу. Это позволит руководителю сотрудника, находящегося в отпуске, разработать план выхода на работу. В первый же день после возвращения сотрудника из отпуска его руководитель должен провести встречу для обсуждения плана, который должен включать в себя контрольные проверки в период восстановления, чтобы убедиться, что вернувшийся сотрудник получает достаточно работы и подходящую работу.
Это важно: женщины, возвращающиеся из отпуска по уходу за ребенком, постоянно сообщают о трудностях с получением достаточного количества работы или достаточно хорошей работы. Нежелание коллег предоставить им работу может быть доброжелательным (*После рождения ребенка я знала, что это не лучшее время для нее*) или враждебным (*Мне нужен человек, для которого на первом месте стоит работа, а не дом*).Это гендерные стереотипы, и если их не пресекать, они представляют собой юридический риск.
3. Разработайте постепенный возврат к работе.
В то время как некоторые матери получают слишком мало работы после возвращения из отпуска, другие получают слишком много. Ставить все еще кормящую мать перед непреодолимой стеной работы - верный путь к отсеву. Лучшей практикой является политика постепенного возвращения к работе: например, предоставление всем вернувшимся в отпуск сотрудникам 50%-ного графика, который постепенно возвращается к полной занятости (определяемой их целевым графиком). При отсутствии официальной политики компании обычно обнаруживают, что некоторые отделы не испытывают особых проблем с вернувшимися в отпуск сотрудниками, в то время как другие отделы с менее благосклонными руководителями сталкиваются с высокой текучестью кадров. Политика постепенного возвращения к работе означает, что негибкие руководители наносят меньше вреда.
4. Назначьте связных по вопросам отпуска.
Вот дешевое, но эффективное решение: волонтерская программа, в рамках которой уходящие в отпуск мужчины и женщины назначаются наставниками. Эти наставники выступают в роли связных, отвечая на вопросы о прекращении и продолжении отпуска и, в целом, о переходе к родительству. McCauley Tetrault - одна из фирм с такой программой наставничества. В дополнение к ней они проводят шесть внешних коуч-сессий для молодых родителей и оплачивают проезд помощника по уходу, чтобы кормящие матери могли брать с собой младенцев в рабочие поездки.
И опять же, все дело в культуре: никогда не помешает вооружить помощников по уходу симпатичными детскими пеленками с логотипом компании. Мелочи могут многое сделать для того, чтобы заявить о своем одобрении.
Для того чтобы этот пакет лучших практик сработал, компаниям необходимо решить проблему на уровне интуиции. Зачем поощрять отпуск по уходу за ребенком, если, будем откровенны, он доставляет массу неудобств?
Отпуск по уходу за ребенком это неудобство. Как и сердечные приступы. Было бы гораздо удобнее, если бы у сотрудников не было ни детей, ни тел.
Но еще большая неприятность - терять ценных членов команды, снова и снова, из-за устаревшей политики. Прием на работу - дело сумасшедшее; это знает каждый, кто много этим занимался. Отпуск, хотя и неудобен, но гораздо лучше альтернативы.
Почему мы рассматриваем сердечные приступы как неизбежные издержки при найме персонала, в то время как отпуск по семейным обстоятельствам кажется необязательной, устранимой издержкой? Потому что мы до сих пор втайне верим, что идеальный работник - это тот, кто всегда готов к работе, а не мать или, тем более, мужчина с обязанностями по уходу. С сегодняшней рабочей силой пришло время это изменить.
Об авторе
Джоан К. Уильямс - заслуженный профессор права Калифорнийского университета в Гастингсе, председатель Фонда Гастингса и директор-основатель Центра права трудовой жизни. Эксперт по вопросам социального неравенства, она является автором 12 книг, в том числе Bias Interrupted: Creating Inclusion for Real and for Good (Harvard Business Review Press, 2021) и White Working Class: Overcoming Class Cluelessness in America (Harvard Business Review Press, 2019). Чтобы узнать о ее основанном на фактах и метриках подходе к искоренению неявной предвзятости на рабочем месте, посетите сайт www.biasinterrupters.org.
- Hbr.org
Поделиться
