С выбором Дары Хосровшахи в качестве нового генерального директора компания Uber сделала важный шаг к исправлению ситуации. Исследование показывает, что для достижения успеха он должен одновременно решить две большие проблемы, которые являются одними из самых сложных в бизнесе: победить во "внутренней игре", устранив внутренние барьеры для роста и восстановив энергию компании; и победить во "внешней игре", показав, что Uber может генерировать прибыльный рост. Смена генерального директора, которая восстановила внутреннюю энергию и прибыльный рост, например, в Starbucks, DaVita, Home Depot, LEGO Group или Charles Schwab, показывает, что обновление должно начинаться на переднем крае. Хосровшахи должен проводить большую часть времени на местах, а не в корпоративном офисе, несмотря на все давление, заставляющее делать обратное.
На этой неделе компания Uber сделала важный шаг к исправлению ситуации, выбрав Дару Хосровшахи своим новым генеральным директором. Как показывает наше исследование, чтобы добиться успеха, он должен одновременно решить две большие проблемы, которые являются одними из самых сложных в бизнесе: победить во "внутренней игре", устранив внутренние барьеры для роста и восстановив энергию компании, и победить во "внешней игре", показав, что Uber может обеспечить прибыльный рост.
В пользу Хосровшахи работает многое. С момента своего основания всего восемь лет назад компания Uber стала одним из самых известных брендов в мире, представлена более чем в 80 странах, ее доля рынка на основном рынке США составляет 77%, и у нее все еще есть большой запас денежных средств для инвестиций после последнего раунда финансирования с оценкой в 68 млрд долларов, что делает ее самым дорогим единорогом в истории бизнеса.
Но, несмотря на такой необычный набор активов в руках нового генерального директора Uber, мало кто будет преуменьшать трудности, стоящие перед Хосровшахи, особенно потому, что он должен действовать под пристальным вниманием своего предшественника, основателя компании Трэвиса Каланика, который остается членом совета директоров и крупнейшим владельцем голосующих акций.
Наша команда Bain & Company недавно завершила пятилетнее исследование с целью лучше понять пути роста более 8000 компаний по всему миру и предсказуемые препятствия для роста, с которыми сталкивались эти компании (некоторые из этих результатов представлены в книге Менталитет основателя, которую я написал в соавторстве). Эта работа подчеркивает, что для достижения успеха новый генеральный директор Uber должен действовать быстро, чтобы победить как во внутренней, так и во внешней игре роста.
Выиграть во внутренней игре: Избавьте компанию от барьеров на пути роста
Наши исследования показали, что 85% основных барьеров, с которыми сталкиваются успешные компании, такие как Uber, при масштабировании своего бизнеса, являются внутренними факторами - потеря подотчетности, увеличение расстояния от передовой линии и перегрузка - а не внешними, такими как плохие рынки или неэффективные стратегии. Опрос, проведенный нами в начале этого года среди 319 руководителей компаний по всему миру, а также 12 семинаров для руководителей с участием лидеров более 100 наиболее перспективных растущих компаний, показал, что наиболее проблемные задачи сосредоточены в четырех областях. Примечательно, что Uber столкнулась со всеми четырьмя проблемами одновременно - идеальный шторм, который мы редко видели в нашей работе. Итак, что же это такое?
Первая проблема, с которой часто сталкиваются молодые компании, - это то, что мы называем неудачливый основатель (37% опрошенных говорят, что это проблема для них). Это происходит, когда лидерские качества основателя достигают предела, препятствуя способности компании перейти на следующий этап. В феврале Каланик написал внутреннюю записку, в которой указал, что ему нужна помощь в руководстве, поскольку он достиг предела своих возможностей, поэтому на этой неделе было объявлено о назначении нового генерального директора.
Вторая общая проблема быстрорастущих компаний - доходы растут быстрее, чем таланты. Мы обнаружили, что 55% растущих компаний считают это серьезной проблемой; фактически, это главный барьер роста во всех наших исследованиях. Недавнее расследование Washington Post под названием "Большая проблема для Uber сейчас: Привлечение талантов" подробно описаны корни этой проблемы во всей компании и на самом верху, где 13 из 20 руководящих должностей остаются незаполненными, включая должности операционного и финансового директора. Перестроить всю команду во время полета на самолете всегда непросто, особенно на той высоте, которой достиг Uber, и с той скоростью, которую он хочет набрать. Uber нужен жизнеспособный план по подбору талантов, который бы соответствовал стремлению к росту компании и ее кадровому потенциалу, чтобы иметь шанс сохранить динамику.
Потеря голосов с передовой линии - это третья серьезная проблема, которую мы обнаружили. Это происходит, когда энергия компании все больше сосредотачивается на внутренних проблемах, не имеющих отношения к клиентам, что приводит к пагубным последствиям - увеличению дистанции между высшим руководством и передовой линией. Наши исследования показывают, что когда внутри компании что-то идет не так, эффект на передовой - в данном случае, на водителей и клиентов - проявляется незамедлительно и ярко.
Примером этой проблемы могут служить получившие широкую огласку эпизоды взаимоотношений Uber с водителями, включая одну неприятную перепалку между основателем компании и водителем поздно вечером. Проведенный в этом году опрос водителей показал, что водители Uber сейчас менее удовлетворены, чем водители Lyft. В то же время исследования компании Second Measure показали внезапное падение доли рынка в ключевых городах, начавшееся с движения разочарованных клиентов под названием #DeleteUber.
Наше исследование смены генерального директора, которая привела к возобновлению внутренней энергии и прибыльному росту, например, в Starbucks, DaVita, Home Depot, Lego Group и Charles Schwab, показывает, что обновление должно начинаться на переднем крае. Хосровшахи должен проводить большую часть времени на местах, а не в корпоративном офисе, несмотря на все давление, заставляющее делать обратное.
Четвертая проблема, мучающая быстрорастущие компании, - эрозия ответственности. В организациях, находящихся в состоянии стресса, люди больше сосредоточены на том, чтобы избежать вины, чем на том, чтобы идти на риск и брать на себя ответственность за решение проблем. Результатом может стать токсичная культура, в которой разрушается командная работа и доверие, где никто не является хранителем ценностей. Сотрудники компаний, в которых люди не чувствуют эмоциональной вовлеченности и доверия, лишь на четверть чаще вкладывают свое время в предложение новых идей или тратят дополнительное время на решение проблемы клиента, чем те, где люди чувствуют общую миссию и ответственность. У Uber явно проблемы с культурой, о чем свидетельствует расследование, проведенное бывшим генеральным прокурором Эриком Холдером, которое показало ухудшение культуры и токсичность компании.
Выиграть во внешней игре: Докажите прибыльность повторяющейся модели Uber
Удивительный рост компании Uber, в котором коренится ее оценка в 68 миллиардов долларов, стал результатом повторяющейся модели на уровне городов, которая позволила ей так быстро вырасти до более чем 700 городов, что является почти беспрецедентным темпом расширения. Однако за всеми этими внутренними драмами вокруг Каланика теряется тот факт, что в прошлом году Uber понесла убытки в размере 2,8 млрд долларов при доходах (после того, как водители получили свои доли) в 6,5 млрд долларов. Защищая эти цифры, некоторые указывают на широко разрекламированную стратегию Amazon, направленную не на прибыль, а на построение бизнеса, как на причину, позволяющую отбросить эту озабоченность. Однако после IPO убытки Amazon исчислялись миллионами, а не миллиардами. Более того, Amazon держала курс на свой основной онлайн-бизнес, где Uber сталкивается с более жесткой конкуренцией, начиная с Lyft в США и заканчивая Grab в Юго-Восточной Азии (с 930 000 водителей). Китайский бизнес Uber был приобретен в 2016 году компанией Didi Chuxing (с более чем 400 миллионами пользователей в более чем 400 городах Китая, крупнейшая компания по совместному использованию поездок в мире). Хосровшахи должен продемонстрировать, как повторяемая бизнес-модель Uber обеспечивает прибыльный рост.
История бизнеса на базе интернет-технологических платформ показывает, что на этапе роста возможны быстрые потери позиций. Вспомните, как быстро MySpace уступила Facebook бизнес социальных сетей. Сегодня трудно поверить, что чуть более десяти лет назад MySpace имел больше посетителей, чем любой другой интернет-ресурс, включая Google и eBay. Это был пионер в области социальных сетей, возможно, один из самых высокопотенциальных рынков. Однако на этом пути ей не удалось усовершенствовать свою повторяемую модель, и, подобно Uber, она столкнулась с идеальным штормом внутренних факторов, убивающих рост, и оступилась при их устранении. MySpace быстро обогнал Facebook, основатель которого, Марк Цукерберг, построил свою репутацию на том, чтобы оставаться в тесном контакте с деталями программного обеспечения и передовой линией бизнеса. Урок заключается в том, что стратегический разворот может произойти быстро.
Новому генеральному директору Uber предстоит многое сделать, и наше исследование показывает, что ему придется сначала победить внутри, чтобы потом победить снаружи. Изучив 28 компаний-"единорогов", мы обнаружили, что две трети из них зашли в тупик или серьезно оступились, в основном из-за внутренних проблем, которые привели к ухудшению их рыночных показателей. Успех Uber будет зависеть от того, насколько быстро он победит во внутренней игре и превратит эту энергию в прибыльную повторяемую модель, которую его конкуренты не смогут реализовать на рынке и которая в конечном итоге оттолкнет их от реинвестирования. Хосровшахи предстоит сражение на обоих фронтах; у него также есть инструменты для их решения.
Об авторе
Крис Зук - партнер бостонского офиса Bain & Company и один из руководителей практики глобальной стратегии фирмы на протяжении двадцати лет. Он является соавтором ряда бестселлеров, включая "Прибыль от ядра" и "Менталитет основателя: как преодолеть предсказуемые кризисы роста" (Harvard Business Review Press, июнь 2016).
- Hbr.org
Поделиться
